迎接年度考核工作方案（通用一零篇）
具有强导向性是工作方案的特点之一。某个项目开展前，领导通常需要多份工作方案以便参考，那么我们该怎么去写工作方案呢？下面是小编整理的迎接年度考核工作方案（通用一零篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
一、宗旨
为考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据及了解并评估员工的工作精神与潜在本事作为训练发展的参考，而以督促工作及改善其工作为宗旨，特制定本办法。
二、程序
一、员工考绩每年定为一次，作为年终考绩。
二、农历春节休假前一五日，由管理部人事科分发考核表，至各部门。各部门主管须于春节前xx日初核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示。
三、各单位主管考绩由总经理复核。
四、春节前六日，总经理全部复核完毕，由管理部转发各单位各人知悉。
五、年度考绩事宜由总经理室督导，管理部执行，各部门配合。
三、分等
年度考绩区分为四等：
九零分以上：特等；
八零至八九分：甲等；
七六至七九分：乙等；
六零至六九分：丙等。
同时要注重考绩分数一律为整数
四、限制
一.员工及主管在年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为特等。
(一)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；
(二)迟到早退全年累计达一三次以上(含)；
(三)旷工全年达一日以上(不含)。
二.于年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为甲等。
(一)曾受记过以上处分未予撤销者；
(二)迟到早退全年累计达二零次以上(含)；
(三)旷工全年达二日以上(不含)。
三.人数限制。
(一)特等。
各单位人数为五人以下，特等考绩人数最高限为一人。
各单位人数五人以上(不含)，特等考绩人数最高限为二人。初核为特等考绩者，该单位主管须另呈“特等考绩报告一书”予总经理。
(二)各单位考绩平均总分数不得逾越八零分(示例，xx单位八人，则总分数不得超过八x八零=六四零分)。但如果该单位主管认为该单位表现极佳，得签呈总经理核示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越八五分(含)。
注：特等考绩分数不并人该单位考绩总分数的核计。
五、增减分数
员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应行加减分数，其按下列规定：
一、记大功一次者加五分，记大过一次者减五分。
二、记小功一次者加三分，记小过一次者减三分。
三、嘉奖一次者加一分，申诫一次者减一分。
四、旷工i日者：扣二分。
五、迟到次数超过一三次者(含)，每逾一次扣零.五分。
本项增减分数，独立于考绩平均总分数(八零分或八五分)限制之外。
六、奖惩
一、考绩特等者，优先予以升迁职位及职务。
二、考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。
七、申诉
凡个人对单位主管所评定的考绩分数不服者，可签报呈递总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后二日内进行申诉，逾期不予受理。
八、要求
办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得询私。凡经总经理室审查出有违反企业的规定者，该主管记一次小过，呈总经理核备。
九、附则
一、各员工的考绩，经总经理复核后，若有批驳者，由总经理室人员回到该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示。
二、固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况做裁决。
三、本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。
一、考核组织机构
乡镇综合目标考核工作由县目标考核工作领导小组组织，县乡镇综合目标考核办公室具体承办。
二、考核类别
按照国家主体功能区建设要求，围绕空间规划和产业布局，结合二零xx-二零xx年度工业发展、招商引资、财政收入、项目建设以及农业发展情景，将全县乡镇分为三个考核类别。一类：天堂镇、温泉镇、来榜镇、河图镇、店前镇、白帽镇、菖蒲镇、莲云乡(以“区乡合一”体制参与部门绩效考核，乡镇综合目标考核只考核其一票否决事项和民生工程等资料，不参与乡镇考核排行)；二类：五河镇、黄尾镇、冶溪镇、响肠镇、毛尖山乡、中关乡、石关乡、姚河乡；三类：头陀镇、主簿镇、青天乡、包家乡、和平乡、古坊乡、田头乡、巍岭乡。三个类别乡镇在考核指标分值安排上各有侧重。
三、考核资料、权重设置
设总分一零零分，具体项目及权重如下：
(一)、经济发展(三五分)
一、农业发展(一类乡镇三分，二类乡镇五分，三类乡镇六分)
二、工业发展(一类乡镇五分，二类乡镇四分，三类乡镇三.五分)
三、服务业发展(一类乡镇七分，二类、三类乡镇八分)
(一)服务业发展(一类乡镇二分，二类、三类乡镇三分)
(二)乡村旅游(二分)
(三)电子商务(三分)
四、招商引资(一类乡镇五分，二类、三类乡镇四分)
五、财政工作(一类乡镇六分，二类乡镇五分、三类乡镇四.五分)
(一)财政收入(一类乡镇五.五分，二类乡镇四.五分、三类乡镇四分)(任务完成九零%，人均财政收入增长率、增长额各占五%)
(二)乡村债务(零.五分)
六、项目建设(一类乡镇五分，二类乡镇四分，三类乡镇三分)
七、扶贫开发(一类乡镇四分，二类乡镇五分，三类乡镇六分)
(二)、生态保护(二五.五分)
一、林业建设及护林防火(三分)
二、水土坚持及防汛抗旱(三分)
三、环境保护(四分)
四、节能工作(零.五分)
五、文化资源保护与文化建设(二分)
六、礼貌创立(含三线三边环境整治)(五分)
七、完美乡村建设(五分)
八、违建整治与防控(一分)
九、耕地保护及地质灾害防治(二分)
(三)、社会事业(一零分)
一、计划生育(五分)
二、民生工程(五分)
(四)、社会治理(二一.五分)
一、平安建设(九.五分)
(一)食品安全(二分)
(二)安全生产(二分)
(三)综治维稳(三分)
(四)信访工作(二分)
(五)依法治理(零.五分)
二、执行力(五分)
(一)为民服务全程代理(二分)
(二)行政执行力(严格考勤执行请销假制度、编制“十三五”规划等)(三分)
三、综合评议(七分)
(一)比学创(半年观摩评分)(二分)
(二)县四套班子领导对各乡镇工作评议(五分)
(五)党的建设(八分)
(一)基层组织建设(二分)
(二)党风廉政建设(二分)
(三)宣传工作(二分)
(四)武装工作(一分)
(五)统战工作(一分)
县委、县政府部分“三重工作”月督查考核加分、扣分。
(六)人口和计划生育、社会管理综合治理、环境保护和节能减排、安全生产和重大安全生产事故风险、党风廉政建设实行“一票否决”。
四、考核办法
根据县委“改善考评形式”的要求，本着解决多头考核、重复考核、繁琐考核等问题，简化考核程序，提高考核效率，二零xx年度乡镇综合目标考核不另行出台考核细则、不统一组织综合考核组考核，各考核成员单位原则上年终不组织到乡镇的考核，对照本办法的评分标准，结合统计资料以及平时执法检查、工作督查、乡镇报送的佐证材料等供给考核结果(除扣分指标外，定量、定性指标要体现工作优劣，原则上每类单项最高分与最低分差距控制在五-二零%；凡以比值计算得分的均对应三类乡镇分别计算)。
考核结果须经单位主要负责同志签字、加盖公章、呈送分管县领导审定后进行公示，于二零xx年一月上旬将公示后的考核结果报县考核办。县考核办结合“三重”工作督查、综合评议，对照考核办法汇总计算各乡镇综合分值，评出三类乡镇的综合得分前两名，报县目标考核工作领导小组审核后，提交县党政联席会议研究确定。
五、结果运用
一、依照综合目标考核结果确定每类乡镇第一名为一等奖、第二名为二等奖，由县委、县政府予以表彰，并分别发给奖金八万元、六万元。党政主要负责人分别按五零零零元、四五零零元予以奖励。
二、县委、县政府结合乡镇综合目标考核结果，对乡镇机关工作人员予以年度一次性奖励。乡镇综合目标考核平均奖励系数为一，获奖乡镇奖励系数为一.一，每类倒数第二位乡镇奖励系数为零.九五，每类末位乡镇奖励系数为零.九(其中党政主要负责人系数为零.八五)。
对综合目标考核获得奖励的，公务员年度考核优秀比例可按二零%确定；综合目标考核结果作为乡镇领导班子成员提拔重用或组织调整的重要参考依据之一。根据《党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《岳西县调整不适宜担任现职领导干部暂行办法》等规定，对连续两年考核为“末位”的乡镇，将对党政主要负责人采取组织措施，其班子成员一年内不提拔、不重用。
一、考核目的
一、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
二、作为年终评优的主要依据。
三、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
一、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
二、公正、公平、公开的原则。
三、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
四、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
一、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
二、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责
一、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
二、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
三、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
一、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
二、截止x年x月x日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
x年全年（一月~一二月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±零.三分。
九、考核结果应用
一、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前一零%的员工核定为AAA类员工，前一零%-二零%的员工核定为AA类员工，其他八零%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行（总监及以上级别不作AAA排行）：
一）门店基层员工（营业员店助）
二）分店防损员
三）总部防损员、司机
四）收银员
五）理货员
六）店经理
七）总部主管及以下管理人员（部门内排行）
八）组经理（不含代理组经理）
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于六零分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
二、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准（基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定），总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满一年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
一、培训：x月x日一零：零零~一二：零零，人力资源部将组织考核前的相关培训。
二、评分表提交时间安排：
门店：x月x日前提交到各区域经理（督导）处。
总部：x月x日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：x月x日前全部提交到人力资源部xxx处。
三、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注重事项。
十一、考核说明
一、x年x月x日还没转正的员工无需参加年度考核。
二、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
十二、附表
《九大核心才干》（共四层）
一、考评原则
遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象
全体员工(不含公司总经理)。
三、考评组织
考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法
(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
(二)员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的六零%，综合表现得分占四零%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分x六零%+综合表现考评得分x四零%。
一、工作业绩考评资料：即《二零xx年度目标管理考核办法》。
二、综合表现考评资料。主要考核员工工作态度(一五%)、工作本事(二五%)、忠诚度(一五分)、团队精神(一五%)、创造性(一五%)、组织纪律(一五%)等方面情景(详见：员工年终考评表)。
三、综合表现考评权重。员工自评占一零%，互评占二零%，直接上级评价占四零%，总经理评价占三零%。
四、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
(三)、公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为
A、优：九零分以上；
B、良：八零-八九分；
C、合格：六零-七九；
D、不合格：六零分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的九零%；考评结果为C者，发放年终考评奖的六零%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
五、相关事项规定
(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
(三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
(四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
(五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予必须的奖励。
六、时间安排
(一)一月一五日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。
(二)一月二零日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。
七、其他事项
(一)各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。
(二)员工在年终考评测评中应秉着实事求是、客观公正、认真负责的态度，如实反映自我一年来的工作表现，做到不随意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。
一、考核目的及原则
（一）目的
一、及时、合理、有效地评价员工二零xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
二、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
三、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
四、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
（一）公司成立年终绩效考核办公室：
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成二零xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
（一）考核要素
一、部门领导考核
二零xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重四零%）：取二零xx年一-一二月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重四零%）：
（一）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占二零%、分管领导占一五%、其他领导占五%.
民主评议（占权重二零%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占一零%、下属评议占一零%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项：
a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，规划方案《年终绩效考核方案》。由公司领导班子评议，扣分上限为五分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特别 贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为五分。
（二）部门副职、部门经理助理：
部门绩效（占权重四零%）：同前
领导班子评议（占权重二五%）：同前
部门正职（含主持工作副职）评议（占权重一五%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议（占权重二零%）：同前
二、员工考核
二零xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果（占权重七零%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工一月至一二月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力（占权重二零%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度（占权重一零%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
（二）考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：
一、部门领导：
部门领导考核结果评定等级的比例分布
ABCD
二零%六零%
等级评定说明：
（一）A≤二零%：即排序在前，比例不高于二零%的人员可以评定为A。
（二）A+B≤八零%：即排序在前，比例不高于八零%且没有评为A的员工可以评定为B。
（三）C+D≥二零%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于二零%。
（四）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
二、员工：
以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：
（一）先进集体给予A、B等级各提高五%的比例，先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
二零%五五%二五%
等级评定说明同上。
（二）其他部门：
员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
一五%五零%三五%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）
（一）自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。
（二）部门考核
一、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工二零xx年终综合绩效考核成绩。
二、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
三、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。
（三）上报考核结果
各部门将《公司二零xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。
（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。
（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后三个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室五个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在三个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。
考核的指导思想及原则
为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。
考核目的
考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。
(一)职能中层干部
一、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价；
二、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取；
三、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。
(二)临床科室、医技科室科主任
一、作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据；
二、作为确定医院学科发展规划的重要依据。
考核内容及办法
医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。
(一)职能中层干部
采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(一零分)、能(三零分)、勤(一零分)、绩(四零分)、廉(一零分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。
德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等；能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等；勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风；绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率；廉，重点考核廉洁自律的情况。
个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的三零%；民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的三零%；考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的四零%.
(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。
一、定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。
(一)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数；非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。
(二)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。
(三)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。
(四)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。
(五)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。
二、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况；围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度的科室发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占八零分，定性类指标占二零分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占三零分，服务质量指标占一五分，经济指标占二零分，科研教学指标占一五分。
(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。
一、定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。
(一)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满足度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。
(二)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。
(三)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。
(四)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。
二、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况；本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占六零分，其中服务质量指标占一五分，经济指标占二零分，科研指标占一五分，教学指标占一零分。定性类指标占四零分，其中临床满足度占二零分，考核组综合评估占二零分。
考核的一票否决
如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。
考核实施的可行性
一、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。
二、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。
干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。
为进一步加强我院中层干部队伍建设，建立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表现和工作实绩，根据上级和卫生局郑卫党【二零xx】一四四号文件精神，结合医院实际，制定我院中层干部任期考核实施方案。
一、考核的指导思想及原则
为了全面掌握中层干部和护士长的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层干部队伍。
考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核与群众评议、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实绩的原则。
二、考核组织领导
成立医院考核领导小组
组长：
成员：
三、考核范围
中层干部和护士长。
四、考核内容
考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作业绩。
一、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。
二、能：主要考核履行岗位职责的业务素质和工作能力。
三、勤：主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的表现。
四、绩：主要考核完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及产生的效益。
五、廉：主要考核廉洁自律等方面的表现。
五、考核等次及标准
考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。各等次的考核标准是：
(一)优秀须具备下列条件：
一、思想政治素质高；
二、精通业务，工作能力强；
三、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；
四、工作实绩突出；
五、清正廉洁。
(二)称职须具备下列条件：
一、思想政治素质较高；
二、熟悉业务，工作能力较强；
三、工作责任心较强，工作积极，工作作风较好；
四、能够完成本职工作；
五、廉洁自律。
(三)具有下列情形之一的，应确定为基本称职等次：
一、思想政治素质一般；
二、履行职责的工作能力一般；
三、工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；
四、能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；
五、能基本做到廉洁自律，但xx些方面存在不足。
(四)具有下列情形之一的，应确定为不称职等次：
一、思想政治素质较差；
二、业务素质和工作能力不能适应工作要求；
三、工作责任心或工作作风差；
四、不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；
五、存在不廉洁问题，且情形较为严重。
六、考核基本程序
(一)分为平时考核和年度考核。
(二)按照自上而下、全方位立体式考核。
一、领导测评。
二、护士长、中层干部互评。
三、科室职工对科长、护士长管理测评。
七、具体操作
(一)平时考核。平时考核既是年度考核的基础，同时，也是任期考核的重要依据。通过对岗位目标和要素细化，进行月度、季度或阶段性重点工作的考评。
一、领导测评。由党办人员每月向院领导发放一次包括护士长、中层干部在内人员的工作情况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总通报。(附表一)
二、护士长、中层干部互评。由党办人员每月向护士长、中层干部发放一次包括护士长、中层干部在内人员的全面情况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总通报。(附表二)
三、科室职工对科长(主任)、护士长管理测评。由党办人员每季度向护士长、中层干部所在科室发放一次管理情况测评表，填写后投入文件袋内，然后统计计算出分数后汇总通报。(附表三)
(二)年度考核。是年度综合评价，每年年初对护士长、中层干部上一年度任职情况进行全面评价。
年度考核的程序和操作，采用百分制计分：
一、个人述职：个人述职占三零分。召开中层干部述职述廉报告会，采用院领导和评委打分形式。述职述廉报告内容包括：一是全年重点工作及各项指标完成情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向和工作打算。
二、民主测评：占三零分。对护士长、中层干部全年工作情况进行民主评议和测评打分。
三、日常测评：占四零分。综合平时考核和民主测评确定考核等次，包括每月进行的领导评议、中层互评和每季度进行的职工评议的综合得分。
四、进行公示：将年度测评的综合成绩汇总公示。
五、个别谈话：对排名为后三位的中层和护士长分别进行诫勉谈话。
八、考核结果的使用
(一)任期考核结果将作为中层干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。
(二)任期考核确定为称职等次以上的，按照下列规定办理：
连续三年考核被确定为称职以上等次的，具有晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀等次的，具有优先晋升职务的资格。
(三)任期考核被确定为基本称职等次的，按照下列规定处理：
一、批评教育，诫勉谈话。
二、连续两年考核被确定为基本称职等次的，应予以降职或调整岗位。
(四)任期考核被确定不称职等次的，按照下列规定处理：
一、通报批评。
二、予以免职。
对中层干部、护士长施行的年度工作实绩考核，是加强我院干部管理，进一步提升我院干部素质，适应医院发展需要的有效途径，通过动态考核管理，最大限度地调动全院广大干部职工的积极性和创造性，建设一支政治过硬、业务精湛、作风优良的干部队伍，为推动我院又好又快的.发展奠定坚实的基础!
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
一.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
二.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
三.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占四零%，定量化指标权重占六零%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的一~一零日进行；年度考核时间为次年一月的五~二零日进行。
五、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
六、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
一、案例分析
（一）xx公司运作模式的特别 性
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特别 性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特别 情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
xx公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
通过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要三-六个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对xx公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特别 性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
一、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
二、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的三零，员工平均每个月的绩效工资可以达到二零左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出二零左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
（四）年终奖金发放办法
一.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的.数量，集团对公司进行奖励。
一.一医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
一.二奖励标准如下：
（一）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金一零万元。
（二）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金六万元。
（三）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金四万元。
一.三该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的三零，市场部占奖励总金额的五零，公司其他部门占奖励总金额的二零.
一.四市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额四零，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部二五的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余三五由市场部除市场部经理以外的员工平分。
一.五其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的六五，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
二.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
二.一在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×四零；
二.二根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的二五；
三.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
三.一奖励标准如下：
（一）公司实现五零万元-一零零万元利润对应提成比例一零；
（二）公司实现一零一万元-二零零万利润对应提成比例一五；
（三）公司实现二零一万元-三零零万利润对应提成比例二零；
（四）公司实现三零一万元-四零零万利润对应提成比例二五；
（五）公司实现四零一-五零零万利润对应提成比例三零；
（六）公司实现五零一万元以上对应提成比例三五.
三.二该利润在公司部门间分配办法
三.三该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
四.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分四个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（五）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第四—六个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
（六）绩效考核载体
绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
一、目的：
为了强化xx目标管理和落实绩效考核，增强部门团队意识和责任意识，体现奖优罚劣，xx决定对二零xx年部门工作进行考核，以达到提高组织整体效能，推动部门管理水平提高的目的。
考核结果将作为评先、年终奖金、职务调整、岗位变动、xx送培和明年奖励工资计发的依据。
二、范围：
xx年确编的所有部门。
三、考核办法：
一、考核由综合部牵头，会同财务部实施，最终结果报xx主任审核；
二、xx年有经济指标的部门以经济指标考核为主；无经济指标的部门以管理指标为主。
三、考核内容与评分标准见《重庆渝中创业孵化xx二零xx年终部门考核表》。（附件一）
四、考核程序：
五、等级评定：
有经济指标部门最终通过经济指标和运营管理综合评定为优、中、差三个等级。
经济指标与运营管理必须二者皆为相同等级综合评定结果方可相同，二者但有一方低于另一方等级，采取就低不就高原则，则综合评定为低的一方的等级。
如：经济指标为优，运营管理为优，则综合评定为优。经济指标为优，运营管理为差，则综合评定为差。
无经济指标部门最终通过管理指标评定为优、中、差三个等级。
（具体考核方式同上）
奖惩依据将通过综合评定等级决定。
四、附则
全部考核最终在xx内部群中公示。考核结果及所有考核文档全部由综合部存档。
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