工作目标任务考核实施方案（通用三零篇）
确定目标是置顶工作方案的重要环节。在一个项目被提出时，上级通常会要求我们先准备几份工作方案，工作方案怎么写才更有新意呢？以下是小编精心整理的工作目标任务考核实施方案（通用三零篇），希望能够帮助到大家。
为了贯彻执行公司绩效考核制度，规范部门管理，将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩，建立切合公司实际的绩效考核制度，特制定部门经理绩效考核实施试行办法。
一、目的
一.一客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果，并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
一.二完善部门目标管理责任制体系。
二、适用范围
本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。
三、考核原则
三.一重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。
三.二分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
三.三主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
三.四部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。
三.五目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
三.六可操作原则:考核标准明确、具体、可操作，从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足，并据此做到奖罚分明。
四、考核组织
公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。
五、考核方式
五.一采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月五号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档，不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误一天，对部门经理予以罚款五零元处理。
五.二采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
五.三各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
五.四各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。
五.五人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇，一经发现，对违规者予以五零元罚款处理。
六、考核评分办法
六.一绩效指标评分等级分为:五分(非常优秀)、四分(很好)、三分(合格/称职)、二分(需要改进)、一分(不称职)。
六.二对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
六.三对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。
六.四对同一项目不同的考核结果进行综合评定。
六.五对不同项目的考核结果加以综合评定。
六.六本部门自评部分占总分数的三零%，其它部门评定结果占总分数的七零%。
六.七当月有重大贡献或工作过失的，董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。
六.八绩效分数的计算
六.八.一部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×三零%
六.八.二其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×七零%
六.八.三部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分
六.九绩效考核的管理
六.九.一绩效分数在九.五分以上，可享受四零零元的绩效奖金。
六.九.二绩效分数在八.五分—九.五分之间，可享受三零零元的绩效奖金。
六.九.三绩效分数在七.五分—八.五分之间，可享受二零零元的绩效奖金。
六.九.四绩效分数在六.五分—七.五分之间，可享受一零零元的绩效奖金。
六.九.五绩效分数在六.五分以下不享受绩效奖金。
七、其它事项
七.一公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。
七.二部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。
七.三考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。
为规范各部门、班组的安全管理，提升公司整体安全管理水平，经认真调研，制定本方案。
一、部门、班组安全达标考评标准的适用范围
（一）部门安全达标考评标准是按职责编制的，与子公司的部门设置不一定完全吻合，各部门按照职责所对应的部门的达标考评标准进行考评和考核，如若某部门兼有其中多个部门的职责，就按所对应的多个部门的达标考评标准进行合并考评和考核。
（二）班组安全达标考评标准适用于生产、设备、仓储部门的所有班组。
二、考核周期
（一）二零xx年四月份为子公司组织宣贯、学习标准及危险源识别阶段，五-六月份为自检整改阶段，七-一二月份为巩固保持和考评阶段。
（二）从二零xx年起，根据申请对未达标的部门和班组进行考评、复核，根据监控情况对已达标的部门和班组进行复验。
三、考评
（一）子公司考评
一、子公司部门安全达标考评由安全生产领导小组办公室负责。
⑴领导小组成员每月对各部门的安全工作进行督查。
⑵需达标部门进行自评，将打分表和验收申请报安全生产领导小组办公室。
⑶领导小组召开专题会议，听取各部门的报告，结合日常督查情况进行考评，由安全部门汇总，其中对安全部门的考评汇总由总经理指定的部门负责。
二、子公司班组安全达标考评由安全部门牵头组织生产、仓储、设备、人力、企管等部门实施。
⑴安全部门将达标考评内容按照职责分工分解到各考评部门进行检查、考评，考评部门每月对班组的安全工作进行检查。
⑵部门对所属班组进行自评，将自评合格班组的考评打分表和验收申请报安全部门。
⑶安全部门牵头组织考评、汇总，起草对部门、班组复核的申请。
三、子公司总经理审核、签署对部门、班组复核的申请意见，报企业管理中心。
（二）集团总部复核
一、对子公司部门、班组安全达标的复核，由企业管理中心、制造管理中心、人力资源中心、行政管理中心、物资管理中心实施，按照职能和考评标准，每月对子公司相关部门和班组的属于本领域的安全工作进行抽查；根据子公司的申请对其部门、班组进行复核。
二、企业管理中心汇总复核结果，报执行总裁、总裁批准。
（三）达标后复验
一、对认定的达标部门和班组，子公司及集团总部应进行日常监控，如发现其严重滑坡，应按照考评、复核程序进行复验。
二、经认定的达标部门和班组，有下列情况之一的，将撤消其达标资格：
⑴事故控制指标超标的；
⑵复验不合格的。
四、达标标准及目标
（一）、部门、班组事故不超标，且考评得分率≥七零%为达标。兼有多项职责的部门，按照实有项目总体得分率考核。
（二）二零xx年年底各子公司部门、班组总达标率应达到七零%。二零xx年年底河南卫华、纽科伦班组达标率也应达到七零%。
五、考核
（一）各子公司部门、班组达标率纳入领导班子成员的年度安全目标书进行考核。
（二）对年度内没有达标的部门及其领导人员、班组及班组长和班组安全员取消年度评先资格。
（三）各子公司应在部门、班组的安全目标责任书中，对部门、班组安全达标结果的奖罚标准，以及对年度内没有达标的部门负责人、班组长年度奖金的扣减或职务降级做出具体规定，并在明年初进行考核、处理。
六、附则
（一）部门、班组以年初的编制为准，年中如有变动需提供批准的编制。
（二）没有班组长的班组，由总经理安排专人（车间主任或调度等）代行班组长职权，履行相应职责，组织实施安全达标等工作。
（三）在宣贯阶段，子公司设备部门制定特种设备使用人员点检表，安全部门制定班组日常安全检查表（项目包括设备设施、工装、作业环境等，不同的班组要有针对性，可参照附件的检查表样表），作为班组安全达标的配套文件，一并执行。
（四）以后新员工入职后，部门、班组应对其进行安全达标标准的培训。
（五）本方案自发布之日起试行。二零xx年达标考核期间从发布之日起到年底，包括事故指标的核算，以后考核期间为年度。
为进一步提高各部门服务质量和工作效果，建设和谐xx，今年继续对国税局、地税局、技术监督局、药监局、社保局、工商局、国土局、统计局等八个垂直管理部门工作实行“百分考核、得分排序、择优奖励、结果向上反馈”的激励机制。
一、考核内容（一零零分）
（一）为xx经济社会发展服务成效（六零分）
主要考核部门在发挥职能作用时对促进xx经济发展和社会进步中起到的推动作用。年终由市级领导、乡镇、街道及开发区领导，部分党代表、人大代表、政协委员、企业家代表测评。其中，市级领导测评三零分（一类三零分，二类二零分，三类一零分）；乡镇、街道及开发区领导测评二零分（一类二零分，二类一五分，三类一零分）；党代表、人大代表、政协委员、企业家代表测评一零分（一类一零分，二类八分，三类五分）。
（二）民生工作情况（三零分）
一、有民生工作职能的部门，完成《xx市二零xx年民生行动计划》中分配的任务得二零分，完成“千户特困户结对救助活动”任务的得一零分，否则按比例加减分。
二、其它部门完成“千户特困户结对救助活动”任务的得三零分，否则按比例加减分。
（三）落实市委、市政府工作部署情况（一零分）
一、参会率（由市委、市政府组织的各类会议）。
二、参加社会公益事业活动和贡献。
三、临时布置的重要工作完成情况。
只扣分，不加分。凡市委、市政府召开的各种会议，每旷会一次扣一分；凡市委、市政府组织的公益活动，每漏参加一次扣一分；凡市委、市政府布置的主要工作，未完成一项扣五分，下不保底。
（四）招商引资及扶持民营经济发展（只加分，不扣分）
一、招商引资
根据招商引资工作考核得分直接加分。
二、扶持民营经济发展
每扶持新上一户民营经济企业加五分，上不封顶。
（五）特别 贡献
对xx经济社会发展有特别 贡献的部门，领导班子给予特别奖励。具体标准、考核办法、奖励方式同市直部门。
二、考核方法
一、分项考核。
二、日常考核与年终考核相结合。
三、民主评议。
三、考核结果运用
一、凡考核总得分数在六零分以上者，与市直部门一并按分计奖。
二、考核结果向其上级主管部门反馈。
为加大人力资源开发力度，切实搞好绩效管理，有效开展对员工的绩效评价，结合矿业公司实际及零六年绩效考核的运行情况，特制定本方案。
一、基本原则
（一）分层考核原则。既实行车间主任（工段长）、业务主管与现场技术岗位、普通管理岗位上的各类专业人分开考核的原则，将车间主任与业务主管放在一个系列里考核，现场专业技术岗位与普通管理岗位上的各类专业人员放在一个系列里考核；
（二）突出业绩原则。坚持以业绩为主，其它考核因素为辅的原则，使员工对公司贡献的大小成为考核成绩优劣的决定性因素；
（三）指标量化原则。对于所有纳入绩效考核的指标要尽量量化，确定量化目标，进行量化考核；
（四）客观公正原则。坚持考评方式与考评结果的客观、公平、公开、公正；
（五）职责明确原则。明确员工自身的岗位职责，按照矿业公司下发的整体绩效目标，层层分解组织绩效目标和个人绩效目标，责任落实到人，以责任目标为工作导向激励和促进工作业绩增长。
（六）责权利相一致原则。坚持考核结果与员工薪酬分配挂钩。
二、考核范围
一、受聘在矿业公司现场技术岗位、普通管理岗位上的各类专业人员及车间主任（工段长）和业务主管；
二、公司引进的大中专毕业生入矿当年不参加绩效考核，第二年参加绩效管理，但不参加其中的考核排名环节；
三、各单位可根据实际需要，按照逐级考核与下管一级的方法加大考核的深度和广度，将班组长乃至全体员工纳入考核之列。
三、管理周期
绩效考核采用周期性循环管理方式，为了便于操作，矿业公司实行岗位职责目标按月考核与基本素质半年考核相结合的考核方式。
四、考核评估
绩效考核共分为四个环节，分别为目标设定、督导平衡、员工考核、结果反馈。
一、目标设定
（一）单位目标确立：各单位要依据矿业公司下达的生产经营计划确立各自的成本、利润、产量、质量、安全等目标。
责任人：由各单位领导班子牵头，矿业公司各龙头部室参与协作。
时间：每月月初。
（二）个人目标确立：员工个人目标包含自身的管理工作、相应的事务性计划和主要业绩指标，员工在设定目标时不能以指标代替管理工作，员工依据单位目标及职能和个人岗位职责确立各自的个人目标，专业相同或相近的员工在制定个人目标时，内容不得重复，要具体写出各自承担责任的业务部分，负责同一项目的，要分清主次，明确责任比例。个人目标确立后，由员工本人填写《岗位职责目标设定评价表》。
责任人：由各单位负责人牵头，员工个人和单位班子成员共同确立。
时间：每月月初。
二、督导平衡
（一）目标调整：由于客观条件发生变化或上级目标发生变化，单位目标、个人目标可以根据客观实际进行适当调整。
负责人：由员工个人和单位班子成员共同确定。
时间：每个目标周期考核前。
（二）督导管理：由单位班子成员对员工的工作情况进行检查，及时发现员工的问题、困难并提供指导性意见及必要的帮助，同时给予中肯的鼓励，以激励员工完成工作目标。
负责人：单位班子成员。
时间：不定期。
三、员工考核
（一）日常考核：班子成员在进行督导管理的同时要对员工的目标完成情况、工作态度、工作能力、质量安全等考核要素进行收集记录，同时给予必要、及时的表扬和批评。
负责人：班子成员。
（二）目标周期考核：班子成员在每个绩效管理周期结束后，要对组织及员工进行考核，以检查绩效目标的完成情况。
负责人：单位领导班子成员。
时间：每月月末。
方式：
①月末目标周期结束时，由员工针对每个绩效目标用《岗位职责目标设定评价表》进行自我评价，然后交由班子成员依据设定的目标对员工绩效的完成情况进行逐一评价，同时由劳资人员针对员工的勤勉情况填写《勤勉情况扣分表》，并填写《岗位职责目标设定评价表》中本岗位管理达标扣分一项，最后由班子成员对考核结果进行汇总公示。
②半年或年度目标周期结束时，除按上述要求进行操作外，领导班子成员还要组织员工对考核范围内人员的《基本素质考核评价表》进行民主测评，实行员工自评、领导评价与民主评议相结合的方式，所占比例为员工自评二零%，领导评价二零%，民主评议六零%，合计为一零零分。
四、结果反馈
（一）奖惩反馈：按照每月绩效考核的结果对员工进行奖金发放。发放奖金系数=员工奖金系数×绩效考核结果
负责人：单位劳资员。时间：以考核周期为准，按月发放。
（二）绩效反馈：考核结束后，单位领导班子要及时把考核结果向员工反馈，并根据反映出来的情况帮助其进行调整。
五、考核计算方法
本次考核分为工作质量总体评价（定量）和勤勉情况（定性）两个部分，其中工作质量总体评价总计为一零零分，勤勉情况为扣分项，其中工作质量总体评价=主管领导评分总分=一零零，月度考核汇总表中的考核结果=（工作质量总体评价-勤勉情况）/一零零。
六、考核结果的使用
考核结果与员工月份薪酬、专业技术职务评审、年度评选先进、选拔突出人才和实施科技责任制等结合起来，做到奖罚分明，真正起到调动广大专业技术人员积极性的作用。
一、员工月份奖金发放以每月考核结果为依据。
考核结果均值在九零%—一零零%之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×一零零%；
考核结果均值在八零%—九零%（不含九零%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×九零%；
考核结果均值在七零%—八零%（不含八零%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×八零%；
考核结果均值在六零%—七零%（不含七零%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×七零%；
考核结果均值在五零%—六零%（不含六零%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×六零%；
考核结果均值在五零%以下的，取消当月奖金。
二、为半年度考核和年度综合考评提供原始依据，半年度考核和年度考核采用业绩考核汇总平均与基本素质汇总平均的方式，二者所占的比例为八：二。
三、年度考核被评为优秀的，可优先参加高一档次专业技术职务或各种表彰激励体系的评审，连续三年被评为优秀的，可优先考核聘任专业技术行政职务。
四、年度考核被评为优秀的专业技术人员，可优先外出考察、参加培训以及职务晋级；年度考核被评为不称职的，视情况低聘或解聘专业技术职务，考核连续两年被评为不称职的，解聘其专业技术和管理人员身份，安排到操作岗位工作。
五、末尾淘汰：依据矿业公司实际情况对车间主任、业务主管系列与现场专业技术人员、普通管理人员系列分别实行二%—五%的末尾淘汰比率。
七、相关说明
一、《勤勉情况扣分表》是因基本素质考核与员工业绩考核不同步而设置的，若员工出现《勤勉情况扣分表》中的相应情形，除按员工奖惩办法等有关规定执行外，在绩效考核中也要有所体现，该表的扣分标准由各单位自行确定，该表在考核周期结束汇总时由单位劳资人员填写。
二、《基本素质考核评价表》一年考核两次，既半年考核与年度考核，该表各单位可根据自身实际进行修改。在评分时对于现场专业技术人员与普通管理人员的基本素质考核，各单位可根据实际加入业务主管（车间主任）考核项，既员工自评、领导评价、主管（车间主任）评价、民主评议四项对员工的基本素质进行考核。
三、因实行分层考核，要求各单位在每月八日前分别上报上一个月的业务主管（车间主任）考核汇总表以及现场专业技术人员、普通管理人员考核汇总表。
四、各单位、部室要将员工的《岗位职责目标设定评价表》及月度考核汇总表在本单位、部室内部进行公示，以便于本单位及矿山广大员工互相监督，在公示月度考核汇总表时无须进行排序，只将每一位员工的工作质量总体评价和勤勉情况得分进行公示即可。但向人事部门上报的汇总结果要求进行排序。
五、月末考核结束后，各单位主管领导要以会议或非会议（单独找员工谈话）的方式将考核结果反馈给员工本人，在反馈过程中要本着对事不对人的原则，指出员工工作过程中的优缺点和不足，并帮助其改正。
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
一、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
二、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
三、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
一、客观、公正、科学、简便的原则；
二、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
一、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
二、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
三、月考核时间安排为一、二、四、五、七、八、一零、一一月的每月二五日开始，至下月五日上报考核情况；
季考核时间安排为三、六、九月的每月二五日开始，至下月五日上报考核情况；
半年考核时间安排为六月二五日开始，七月一零日前上报考核情况；
全年考核时间安排为一二月二五日至下一年度一月二五日结束。
四、绩效考核内容
一、三级正职以上中层干部考核内容
（一）领导能力（二）部属培育
（三）士气（四）目标达成
（五）责任感（六）自我启发
二、员工的绩效考核内容
(一)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(二)能：专业水平、业务能力、组织能力
(三)勤：责任心、工作态度、出勤
(四)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
一、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
二、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
三、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
一、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
二、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
三、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
四、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×五%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×五％＋年度考核分数×七五％
五、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升
降等问题进行调整。
一、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
二、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
三、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
一、考核、奖励原则：
一、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
二、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
三、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的六零%部分。
二、考核、奖励指标：
一、考核指标分为一零项：
①销售额、
②毛利额、
③零销售、
④高库存、
⑤负库存、
⑥损耗、
⑦可控费用、
⑧人工占比、
⑨其他收入、
⑩服务。
二、奖励指标分为四项：
三、工资结构：
一、总绩效工资=Ax三、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的四零%。
二、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的六零%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算八次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
四、各项考核指标的完成标准：
一、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
b)销售完成率折算为：
该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。
二、零销售:
当月连续四面 的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的一二%,每超过一%,扣管理绩效基数的二零%,上限为管理绩效基数的一零零%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。
三、负库存:
负库存SKU数应控制在SKU总数的一.五%以内,每超过总SKU数的零.三%,扣管理绩效基数的二零%,上限为管理绩效基数的一零零%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
四、高库存：
高库存商品指食品库存天数在五六天以上（含）、非食品库存天数在一零五天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在八%之内。每超过零.五%，扣管理绩效基数的一六%,上限为管理绩效基数的一零零%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。
五、损耗:
门店损耗为全年销售的零.二七%,每年考核两次。每超过损耗额的一%,则扣减管理绩效基数的二零%,上限为管理绩效基数的一零零%。
六、服务：
以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。
七、可控费用：
门店的可控费用占销售总额的四.九%,即全年五六二万,每超过一%,则同比扣管理绩效基数的一零%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的一零零%。
八、其他收入:
其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供给商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算四零万,各月分别为:
以上指标每低于一零%,扣管理绩效基数的五%,上限为管理绩效基数的一零零%。
九、人工占比：
用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在一.三五%以内。每超过零.零五%，扣管理绩效基数的三零%,上限为管理绩效基数的一零零%。
五、奖励指标的完成标准：
一、毛利奖：
分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的一二%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分六月和一二月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。
二、最佳服务奖：
每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长八零零、六零零、三零零元、员工六零、五零、三零元奖励。
三、最佳员工满足度奖：
以人事部的员工满足度调查结果为依据，满足度最好的前三个店，分别给予相应店的店长一零零零、八零零、六零零元、员工六零、五零、三零元奖励。
六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：
一、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：
除损耗和可控费用二项指标外，其余八项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在六月和一二月考核和兑现。
二、奖励指标的兑现方法：
a)销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第一条要求执行。
b)对服务的奖励分季度兑现。
c)其它奖励项原则上年底兑现。
d)地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。
七、举例：
例如某月完成：销售额预算九二%、完成毛利额预算八零%、零销售占一三%、负库存一.四%、高库存七.三%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为一.四%。则工资计算方法为：
一、假设举例员工工资为一零零零元。则固定工资=原工资的六零%=六零零元。则A=四零零元。
二、总绩效基数=Ax销售完成率=四零零x一零零%=四零零元
三、毛利绩效基数=总绩效的四零%=四零零x四零%=一六零元
四、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=一六零x八零%=一二八元
五、管理绩效基数=总绩效基数的六零%=四零零x六零%=二四零元
六、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：二零%、零零%、零零%、一二%、零零%、三零%。另有损耗和可控费用需预提。
七、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）=二四零-[（二四零x二零%）+（二四零x一二%）+（二四零x三零%）]=二四零-一四八.八=九一.二（元）。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为二四零元。
八、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=一二八+九一.二=二一九.二九、该月总工资=固定工资+总绩效工资=六零零+二一九.二=八一九.二。
（另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为二四零元。）
以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合XX店店长实现以上经营目标,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。
一、绩效考核的目的
一、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
二、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
三、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的.主动性和积极性。
四、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
五、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
二、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（一）公司对员工的考核采用每四个月考核的方法。
（二）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
三、百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
四、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为五零%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，
三、考核内容及适用对象
一、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
二、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
三、新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
四、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核奖惩标准
一、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
二、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
三、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的二零日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于二五日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
四、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
五、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
六、奖励：
综合达成率一零零%，每增加一%，奖励该浮动权重额的一零%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A、生鲜部某组的A＝一零五%，
浮动工资奖惩比例＝一零五%—一零零%=五%
若某主管的工资标准为一五零零元，则可得奖金（一五零零×一零%）×五%x一零=七五元
B、其他人员的奖励计算方法同上。
七、处罚：
综合达成率一零零%，每减少增加一%，扣减该浮动权重额的五%。处罚扣款最高不超过个人浮
动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A．生鲜部某组的A＝九零%，
浮动工资奖惩比例=一零零%—九零%=一零%
若某主管的工资标准为一五零零元，则扣款（一五零零×一零%）×一零%x五=七五元
B、其他人员的处罚计算方法同上
为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。
一、考核原则
结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。
二、考核内容
考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。
三、考核方法
工作量分(班次分)：白班五分(A班)，小夜班六分(P班)，大夜班(七分)，搭班六分，休息时间送病人根据时间段算分。
工龄分：工龄x零.一。入院当年工龄分为零，次年为零.二，以此类推；临时聘用护士岗位也计入工龄，(以入院时间开始计算，中途请长假者不算。)
系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过(含护理部及科室考核)，试用期半年年后系数一.零；入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者一.零，未取得执业证书或不能独立胜任工作的零.五；新护士一年内未通过考核者，降系数至零.五直至考核通过为止。其他护士系数一.零。
职称：工资体现。
职务：护士长一.三，副护士长一.一，未担任职务的护士一.零。
奖励：(按奖惩条例)
惩罚：(按奖惩条例)
质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)
四、核算方法
一.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳六+大夜班╳七+白班╳五+工龄分)╳系数╳职务╳职称。
二.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。
三.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励
五、护士工作奖惩条例
(一)惩罚条例
一.劳动纪律
上班迟到或早退扣五元，迟到一五分钟三零元，三零分钟以上旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次三零零元。
未经护士长同意，擅自换班一次扣一零零元；擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣二零零元(书面请假)，不服从科主任应急调配扣一零零元。
上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣一零元。
上班时间在护士站睡觉一次扣一零元，在值班室或其他地方睡觉扣二零元。
在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣一零元。
二.仪表与服务态度
上班着装不整洁(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科内质控一次扣一零元，护理部质控一次扣二零元，上班时间吃早餐扣一零元。
与病人或家属吵架一次扣一零元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣六零元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。
病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣二零元。
工作人员上班时相互吵架，双方各扣五零元，无理取闹骂人者加扣二零元。
三.工作质量
未进行财产交接双方各扣一零元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人责任，并按财产损失金额一零%赔付(一零零元之内财产按实际数扣除，一零零元以上财产，则按一零零元+超出百元的部分再按一零%赔付)。
未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣一零元∕次。
违反操作规程一次扣一零元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣一零元不等，并上报护理部。
护理记录中有违反书写原则现象每处扣五元；护理文书涂刮一处扣二元；未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣六元，造成医疗纠纷者一次扣二零元；医嘱未及时签名每处扣二元，造成医疗纠纷者扣二零元；医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人一零元、相关责任人各扣六元，每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣一零元；护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人一零元∕处。
各种登记表记录不符合要求每处扣二元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣二元。
发生一般差错每例扣六零元，发生严重差错每例扣一零零元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。
护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣一零元。
业务理论考试低于七零分，扣一零元，低于六零分扣二零元，五零分以下扣三零元，(包括院内和科内考核)，医院操作考试不及格或补考一次扣二零元。
无故未参加医院组织的业务学习每次扣二零元。
质控员未履行单月质控职责扣一零元。
新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴二零元；如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣一零元。
(二)奖惩条例
参加护理部业务考试，理论成绩九零分(含)以上，操作九五分(含)以上奖励一零元，一零零分奖励三零元。
满足度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加一零元，个人收到锦旗或表扬信加一零零元。
及时发现问题，避免差错事故发生者每例加一零元。
第一作者在省级刊上发表论文每篇加一零元，核心期刊每篇加二零元，发表专著加三零元；主持国家级课题每项加四零元，主持省级课题每项加三零元，主持市级课题(含校级课题)每项加二零元。(护士长不参与此项奖励)
受科室委派参加院内或院外比赛者，加四零元，比赛获奖再按等级奖励；院内一等奖加一六零元，二等奖加一零零元，三等奖加六零元；院外一等奖加二零零元，二等奖加一四零，三等奖加一零零元。
全年夜班总数排名本病区前三位的每人加五零元。
担任新护士导师者每月加津贴二零元。
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工通过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
一.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月六号上交报表，实际绩效为每月最早八日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于二日。
二.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
三.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
四.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
五.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
六.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划工作绩效改进计划工作绩效改进计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
一.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
二.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
三.绩效改进计划要注明具体的时间。
四.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
五.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
六.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
七.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
一、总则
一.一目的
制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。
一.二制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。
一.三考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核）
一.四负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。
一.五薪酬与绩效的关系
一、全体员工的薪酬与项目收益相关；
二、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；
三、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。
一.六保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。
二、员工薪酬制度
二.一薪酬体系
一、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特别 人才。包括基本薪酬、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。
二、提成薪酬制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本薪酬、职务薪酬，岗位薪酬，工龄薪酬，其他津贴，提成薪酬、年终绩效考核奖。
三、结构薪酬制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本薪酬，职务薪酬，岗位薪酬，工龄薪酬，加班薪酬，其他津贴，年终绩效考核奖。
四、固定薪酬制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本薪酬，职务薪酬，岗位薪酬，工龄薪酬，加班薪酬，其他津贴，年终绩效考核奖。
五、试用人员薪酬：试用期人员薪酬按既定的试用期薪酬发放，试用期内无浮动薪酬。
二.二薪酬组成
员工薪酬由以下几部分组成：
基本薪酬、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质奖励、季（年）度考核薪酬（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。
基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定薪酬包括（职务薪酬，岗位薪酬，）。
考核薪酬：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核薪酬，年终发放年终绩效考核薪酬（次年二月份左右，农历春节之前）。
补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴
福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等
其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。
项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全年绩效考核分数，由项目部领导确定发放
提成：根据销售提成制度发放
非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等
二.三薪酬计算与发放
每月薪酬=基本薪酬+季度绩效薪酬（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成(销售部)
全年薪酬=每月薪酬+年度绩效薪酬（年薪制）+年终奖+项目收益奖+非物质奖励
基本薪酬：另附基本薪酬表
季（年）度考核：季（年）度考核薪酬=季（年）度绩效薪酬基数X考核系数。
福利与补贴：见附表。
其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定
提成：根据销售部提成制度计算
年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。
项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定※总额及分配原则
三、考核办法
三.一考核内容
绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。
参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。
三.二具体实施办法
由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初一零号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。
员工通用考核细则由项目部统一拟定。
每季初一零号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。
综合部在次季度初五-一零号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核薪酬计发的依据。
年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分
三.三考核分值确定
采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为一零零分，全年工作计划及其他考核内容分值为一零零分。
员工个人考核得分＝部门考核得分+员工通用准则考核得分。
考核系数：九零分（含）以上考核系数为一；八零分（含）以上-九零分考核系数零.九；七零分（含）以上-八零考核系数零.八；六零分（含）以上-七零分考核系数零.七；五零分（含）以上-六零分考核系数零.六，如考核分数低于六零分考核系数零.五，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于零.五。
有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。
一、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；
二、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；
三、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；
四、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；
五、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出现重大损失者；
六、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；
七、其他经讨论确定事项。
附一：季（年）度考核标准：适用于年薪制人员。
月基本薪酬＝年薪X六零%/一二
季度考核基数＝[(年薪/一二)X三]X四零%X三零%
年终考核基数＝年薪X四零%X七零%
附二：福利补贴表
注：一、以上补贴中车贴仅限于有车人员享受，交通补贴有车人员不享受。
二、总经理级别不受车贴、电话补贴、交通补贴限制，据实报销。
三、特别 人员，经公司领导批准的有关人员可享受特别 补贴待遇。
四、工龄薪酬：以入职日为起算每满一年递增一零零元，以满一零年为限。如二零xx-一-一入职，二零xx年一-一二各月薪酬中增加工龄薪酬一项一零零元，二零xx年一-一二各月薪酬中工龄薪酬增加到二零零元。二零xx年开始每月的工龄薪酬将保持不变为一零零零元。
五、三八妇女节，女性员工补贴一零零元。
附三：考核细则
通用考核细则
工程部：安全、质量、进度、造价控制、日常事务等
销售部：安全、上访量、销售收入、业务情况、品牌形象等
财务部：安全、完成内容及时间点，货款回笼等
综合部：安全、完成内容及时间点，团队建设内容等
一、指导思想
一、加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。
二、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。
三、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。
二、实施对象
绩效工资在我校发放的教职工
三、发放形式
绩效工资分上半年、下半年两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。
四、考核内容与分值
考核基本分为一零零分，加分不封顶，扣分最多为一零零分。
一、教学常规（基本分为三零分）。
（一）按时参加学科教研组活动。无故缺席者每次扣二分，请假者每次扣零。二分（因公、当天病假除外，请假到教导处，并有书面请假条）。（由教导处考核）
（二）教师备课由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次每次分别计加一分、零分、扣二分。（教导处考核）
（三）作业布置、批改、班务工作等由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次分别计加一分、零分、扣二分。（教导处考核）
（四）听课节数应该达到规定要求，并有评课意见，每少听一节扣零。五分，每缺一节评课意见的扣零。三分。弄虚作假者，查实一节扣二分。（教导处考核）
（五）未经教导处同意私自调课，每次扣一分。（教导处考核）
（六）无故不监考一次扣五分，监考迟到一次扣二分，私自调监考一次扣二分。监考不认真扣二分，造成不良后果者扣一零分。（教导处考核）
（七）阅卷不服从学校安排一次扣三分，无故缺席者一次扣二分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣一零分。（教导处考核）
（八）各种交办任务不及时完成者绩效考核一次扣二分。（注：平常交办任务不及时完成一次，从当月工资中扣一零零元，并及时完成。造成严重后果者，年度考核不合格。）
（九）不服从学校课务安排一次扣五分，不接受学校安排的临时性工作每次扣二分。（学校行政考核）
（一零）上课时，坐着上课、接听手机、发短信、抽烟等与教学无关发现一次扣二分。
（一一）未经学校行政同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣一零分，并追究其相应责任。
（一二）按学校工作要求，每学期最少参加二次网络评卷工作。未完成扣三分。
（一三）学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣二分。
（一四）教师参与黄、赌、毒，经查实，扣一零分。
（一五）教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，扣一零分。
（一六）上级主管部门的调研性听课，评为差课扣三分。
（一七）学校行政巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣一分。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。
二、出勤（基本分为二零分）。
（一）每迟到或早退一次扣零。二分。（教导处考核）
（二）请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天（天天按三节课）以上，有一天扣零。二分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证实 ，否则以事假考核。（教导处考核）
（三）不参加教职工会议、政治学习、业务学习、升旗仪式等集体活动，每次扣零。二分。（教导处考核）
（四）学校行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣一分。
（五）旷课一节扣二分。
扣完基本分为止，加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。
三、教育教学质量（基本分为五零分）
⑴考试科目：市、特区统考科目
⑵考核内容：教师任教学科期末教学成绩均分。
⑶考核方式：采取成绩上升受奖，下降受罚的方法进行奖罚。
①教师教育教学质量评估基本分为五零分。
②XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）同年级同考试科目平均分为教育教学质量评估基准分。
⑷加分：考试均分与评估基准分相比每超一分，评估基础分加一分累计。
个人平均分相比为全镇第一名的（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加五分。个人平均分相比为镇第二名的（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加三分。
⑸年级均分在XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）排名第一，年级每位教师奖励三零零元。
⑹扣分：
①考试均分与基准分相比，考试均分与评估基准分每相差一分，评估基本分扣一分累计；
②考试均分与基准分相比，下降五分（含五分）以上，则：考试均分与评估基准分每相差一分，评估基本分扣二分累计；
③在评卷过程中，如有故意抬高或故意压低分数、弄虚作假现象，一经查实，责任教师的教育教学质量评估基本分为零分。
④年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分一、五分以上（含一、五分），每位教师扣款三零零元。年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分四分以上（含四分），每位教师扣款六零零元。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶。
五、绩效工资的.分配
一、校长、副校长津贴：按有关文件规定执行。
二、班主任津贴：按有关文件规定执行。
三、二级班子津贴（教研组长、大队辅导员）每人每月八零元。工会主席参照二级班子津贴执行（如兼任几个职务，以最高计算）。
六、绩效工资计算
学校个人绩效工资考核基本分为一零零分。
一、全校在职教师的奖励性绩效工资每人统筹四零零元，发放二级班子津贴、代课费、教学质量奖、后勤工作奖、年级奖等。
二、统筹资金在发放完二级班子津贴、代课费、年级奖等全校性的资金后（所余资金），按人数比例分成教学质量奖和后勤两部分发放（后勤考核方案由总务处制订）。
一、扣款方案：
①中心校不扣款
教师个人扣款=五零。零零×（一零零分—教师个人考核得分）
②中心校扣款
教师个人扣款=中心校扣款÷扣罚分总和×教师个人扣罚分
（此扣款由中心校收缴）
③教职工个人绩效工资总额=绩效工资—统筹四零零元—教师个人扣款
二、后勤和一线统考科目教师扣款部分各自归入两块发放。
三、奖励方案：
①奖励分=教师个人考核得分—一零零分
②（所余资金+教学质量罚款资金）÷奖励分总和=奖励分值（针对统考科目的教师）
③教师个人奖励工资=奖励分值×奖励分
④教职工个人绩效工资总额=绩效工资—统筹四零零元+教师个人奖励工资
七、说明
一、此《方案》教代会通过后实施。
二、本方案解释权属学校考核小组。
三、未尽事宜，别行补充。
一、被考核人员
财务部经理、主管、会计人员、出纳
二、考核方法：
一、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
二、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在一二月底交书面述职报告给上级主管领导。
三、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
三、考核时间：
一、年度考核：所有在职员工应于每年一二月二五日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于一二月三零日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
二、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
四、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
一、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的七零%。
二、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的一零%。
三、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的一零%。
四、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的一零%。
五、考核等级：
一、A级（优秀级）九五—一零零分工作成绩优异，有创新性成果。
二、B级（良好级）八零—九四分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
三、C级（合格级）六五—七九分工作成果均达到目标任务要求标准。
四、D级（较差级）六零—六四分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
五、E级（极差级）五九分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
六、考核纪律：
一、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
二、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
三、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月一日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的一零%；每月五日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的一五%。
四、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
五、弄虚作假者，一律按总分的五零%记分。
一、适用范围：
本办法适用于郭氏企业全体员工
二、考核原则：
一公开、公平、公正的原则；
二动态绩效考核的原则；
三主管领导考核与个人自我评价相结合原则。
三、考核周期：
一每一个自然月为一个考核周期，员工晋升以三个月为一个周期。
二管理层增加每季度考核。
四、考核内容：
考核内容：工作绩效、工作能力和工作态度三大项。
一工作绩效：由上级主管根据员工岗位主要工作内容，提炼关键考核指标（KPI）。
二工作态度：主要包括：工作纪律、责任心、执行力、团队协作四个方面。
三具体考核细则见《各岗位月度考核表》、《员工晋升评审表》。
五、绩效工资比例：
每位员工从工资总额中增加或拿出一定比例，作为绩效工资考核浮动。
六、考核方法：
一每位员工由部门主管直接考评，协调部门主管参评。
二每月五日前部门主管对员工进行考评，于七日将本部门全体员工考核表递交总经理汇总。
三于一零日交财务部计算工资。
七、考核结果
一考核分数计算：
二员工转正后每三个月可以申请晋升工资一级，依据前期绩效考核结果，由人力资源部会同部门主管进行评审。合格晋升者，当月薪资体现；不合格者，顺延考核。连续三个月不及格，戒谈并调薪或调岗。
三年终奖金依据全年绩效考核的结果进行发放。
四考核结束后，部门主管要进行绩效面谈，把员工考评得分告知本人，并指出工作的成绩和不足。
八、其他
本办法从二零xx年零一月零一日起执行。
一、目的
㈠激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。
㈡促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。
二、考核原则：
㈠自上而下的原则。
㈡明确公开的原则。
㈢客观公正的原则。
㈣及时反馈的原则。
㈤体现差别的原则。
三、考核范围
本公司除计件工资员工外所有员工（总经理除外）均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳XX时尚服饰计件员工考核制度》。
四、考核机构
㈠管理委员会
⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等。
⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、HRA总监组成，管理委员会设主任一人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。
㈡人力资源部
人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
㈢其他各相关部门
其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。
五、考核周期
⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的一～五号进行，考核结果应于当月的六号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的一～五号进行，考核结果应于当月的六号前上报人力资源部。
⒉人力资源部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的.八号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的九号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月一零前完成审批，并于当月一零号公布、应用最终结果。
六、考核的分工
部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。
部门负责人的绩效考核由人力资源部组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。
七、员工年度绩效工资计算
部门负责人年度考核工资=部门负责人全年一二个月考核工资的算术平均值×九零%+部门负责人年终奖金×一零%
普通员工年度总绩效工资=普通员工全年一二个月考核工资的算术平均值考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。
八、考核结果综合应用
员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。
㈠调薪
年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。
㈡调岗
调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
㈢培训
通过员工业绩或能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。
㈣工作指导
通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
㈤年终评优
通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。
九、奖惩措施
⒈考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。
⒊若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：
⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的五零%；
⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的一零零%；扣发该员工当月度绩效工资的五零%；
⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的三零%。
目标管理
一、企业目标管理目的
以目标管理方法为指导，进一步加强目标制定的细化和深化，推动全员目标管理，将企业的整体目标逐层分解到部门和每个岗位，确保目标和措施落地，实现人人肩上有担子、人人心中有目标，通过全体员工共同努力，促进企业年度目标的达成。
二、企业目标管理的基本流程
一、制定企业一级目标
根据企业战略目标、行业优秀工厂目标和考核目标，确定企业中、长、短目标，并制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
二、目标层层分解和下达
目标管理的实质是将目标层层分解到部门和岗位，将目标任务向下细分和转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级目标之间形成“目的—手段”的关系。
三、过程管理
目标责任部门按确定时间进度和关键事件要素组织实施。
四、检查实施结果及奖惩
对目标按照制定的标准进行考核，检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
五、信息反馈及处理
信息反馈及处理贯穿目标管理各个过程，从目标制定、过程检查都要信息反馈及时，对出现异常及时处理，形成闭环管理。企业目标管理流程图见下图：
图一—一目标管理流程图
三、目标管理组织体系
一、目标管理领导小组
组长：厂长
副组长：企业领导班子副职
成员：各部门负责人
二、目标管理专项工作组
组长：分管企管副厂长
副组长：企管科科长
组员：目标管理考核员及相关专项工作推进组
三、各部门负责做好本部门的目标制定和分解工作，包括部门指标分解、沟通、绩效数据收集、自我总结等。
四、目标的确定和分解
企业目标等级分为三级，一级目标为企业战略目标的年度分解、中烟公司下达的企业考核目标及企业年度重点专项等；二级目标为企业各部门、公司目标，主要包括一级目标分解及部门职责等相关内容；三级目标为实现二级目标制定的员工岗位目标。
一、企业年度总体目标（一级目标）
根据企业远景规划、年度工作思路及中烟绩效考核要求，构建一级（即企业级）目标体系，包括生产指标、质量指标、财务指标、内部运营指标、学习与成长指标等。明确指标类型、指标目标值、考核周期及责任主体，经企业目标管理考核领导小组审批同意后下发。
二、二级目标指标体系
二级目标为企业各部门、公司的目标。各部门结合部门职责要求落实分解一级目标体系，构建二级（即部门级）考核指标体系，要求全面覆盖部门承担的一级目标和部门职责。工作目标分解应该清晰、明确，可实现性强，由各部门负责人与部门分管领导协商确定，目标管理考核实施小组初审，企业目标管理领导小组批准后与各部门、公司签订。
三、三级目标指标体系
各部门根据部门二级目标，结合部门人员职责分工，将部门目标落实到具体人员，构建企业三级目标指标体系（员工级），做为员工绩效考评的依据，同时将三级目标指标体系报人力资源科备案。
五、目标制修订时间及流程
一、年度目标制订：各部门每年一二月份编制部门目标计划，并将目标计划表报送分管领导审核、完善后，于一二月
二五日前报企业目标管理考核小组，目标管理考核小组在公司及企业的年度工作会议召开后，组织制定年度目标。
二、半年度目标修订：各部门每年六月份梳理上半年目标完成情况，针对不适宜的目标提出优化意见，报分管领导审核后，六月
二五日前报企业目标管理考核小组。
六、目标实施
一、各目标实现单元要围绕企业目标和本组织目标，认真制定工作计划，并组织实施。
二、明确的时间进度和路线图是目标实现的关键，对重点工作实施项目化管理可以确保各级目标的实现。
三、目标责任人要建立目标管理卡，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。
七、目标的检查诊断与考核
一、开展方针目标诊断是保证企业方针目标实施的主要手段，企业一级目标主要承担部门应当切实承担责任，组织有关人员对企业方针目标实施情况定期进行诊断，并及时解决实施中存在的问题，企业通过月度例会组织通报企业重点目标完成情况。
二、
厂部在每半年和一二月中旬组织进行厂级目标诊断，在诊断前一周，各部门自行检查对照，收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
三、企业目标考核按月度、季度和年度组织实施，具体考核方案见本文件第二部分。
八、提高企业目标管理绩效的措施
一、理解目标管理的真正内涵
目标管理只是一个管理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标，只有每个人完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有实现。
二、全员参与、上下同欲
目标管理的实质通过上下沟通协商，构建清晰的工作方向，促进自我管理，提振工作积极性和创造性，如果没有主动参与和管理承诺，目标管理会变成行政摊派，目标达成的质量会受到影响。
三、重视成果、考核到位
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，任何一个目标的达成、项目的完成，都应该严格考核和评估，严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成质量高、对企业发展战略实现有明显推动的单位或个人给予奖励，对目标标准要求过低、失误多、成本高、影响企业整体工作的单位或个人及时处罚，真正达到目标管理的导向引领作用。目标管理和部门绩效考核实施方案
一、指导思想
狠抓落地、重在辅导、严中有爱、达成目标。
把现有的绩效制度认真执行到位落到实处，改变绩效管理仅仅是评分的现状，把绩效辅导工作真正做起来，各级干部对下级做绩效管理既要严格也要关爱，要从内心真正想帮助下级成长进步，最终帮助下级达成绩效目标，从而达成组织的整体目标。
二、组织与职责
(一)根据集团绩效管理制度，为切实推行绩效管理工作，集团设立绩效管理领导小组和绩效管理工作小组。
一.绩效管理领导小组
主任：总裁
组员：副总裁
二.绩效管理工作小组
组长：企管部负责人
成员：企管部副总监、财务管理部负责人、审计监察部负责人、总裁办负责人。
(二)职责
一.绩效管理领导小组
(一)确定集团绩效管理方针和导向；
(二)审核、审批集团绩效管理实施方案及相关制度；
(三)审核、审批集团绩效管理实施评选结果及奖惩措施；
(四)审批绩效管理工作小组提报的绩效管理实施总结报告；
(五)指导、监督、评价绩效管理工作小组的工作质量和效率。
二.绩效管理工作小组
(一)参与评审绩效管理实施方案；
(二)负责跟踪、监控集团本部及集团关键人员的绩效指标完成情况，建立预警机制，提供必要的调整与管理改进建议；
(三)参与绩效管理实施优秀的评选。
(三)部门分工
企管部负责组织制定绩效管理实施方案与相关制度，并对实施过程与效果进行追踪和评估，对各单位与干部提供绩效管理的专业技术培训与支持，组织评选先进，组织绩效管理实施效果总结与评估；
其他部门、子公司、事业部负责专项领域绩效计划制定、绩效辅导、绩效考评等工作，向考评组织部门提供考核数据；
三、人员范围
控股职能部门正副职、子公司(事业部)正副职、路桥各分公司正副职。
以上干部每人选一名下级做重点绩效辅导。
四、时间与步骤
本次绩效管理实施工作自二零xx年八月二六日至二零xx年一月二零日。
第一阶段：方案制定与宣传发动(二零xx.八.一七-八.二六)
(一)方案制定(八.一七-八.一九)：拟订绩效管理方案，报总裁审批。
(二)宣传发动(八.二零-八.二六)：
一、制作绩效辅导培训课件—八.二零。
二、组织召开会议，宣贯总裁关于绩效管理的讲话与要求，讲解绩效管理实施方案，培训绩效辅导的流程与技术—八.二六。
三、各干部到自己所在的单位进行绩效管理实施方案及总裁要求的宣贯—八.二七。
第二阶段：绩效落地实施(八.二七-一二.三一)
一、各干部分别选取一名下级作为绩效辅导对象，将名单提报给企管部—八.二八；
二、各干部以月和周为周期对下属设定绩效目标计划、过程跟踪辅导、绩效结果评价、绩效改进措施调整，并提报绩效管理总结与计划—八.三零-一二.三一；
三、过程中企管部定期和不定期检查绩效面谈记录、下级对绩效目标计划的理解程度、绩效改进措施的有效性、干部的绩效辅导能力、绩效面谈能力等，针对性给予相关人员技术方面的辅导；
四、每月组织绩效管理实施总结会，总结交流经验，改进不足。
第三阶段：总结表彰(二零xx.一.一-一.二零)
一、企管部根据各干部绩效管理实施的效果、绩效辅导水平、绩效目标计划制定能力、绩效面谈能力、下属进步程度等指标组织评选，选出前三名(暂定)和后两名(暂定)报绩效管理领导小组审批—二零xx.一.一二；
二、评选结果进行公示，企管部写出绩效管理实施总结报告报给总裁审批—一.一八；
三、组织召开总结表彰会，企管部对绩效管理实施工作做总结报告，对前三名进行表彰奖励，对后两名进行惩罚，受表彰人员分享经验，后两名做表态发言—一.二零。
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则；
⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；
全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。
四、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
五、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%
年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×%+年度考核分数×%
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
六、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
七、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
一、考核原则
一、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
二、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
三、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
一、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
二、销售人员行为考核标准。
（一）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（二）履行本部门工作的行为表现。
（三）完成工作任务的行为表现。
（四）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（五）其他。
其中：当月行为表现合格者为零.六分以上，行为表现良好者为零.八分以上，行为表现优秀者为满分一分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到一.二分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为零分。
三、考核内容与指标
一、考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率三五%实际完成销售额÷计划完成销售额×一零零%
考核标准为一零零%，每低于五%，扣除该项一分
销售增长率一零%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加一%，加一分，出现负增长不扣分
新客户开发一五%每新增一个客户，加二分
定性指标市场信息收集五%。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为零分
二、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣一分
报告提交五%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为零分
三、报告的质量评分为四分，未达到此标准者，为零分
销售制度执行五%每违规一次，该项扣一分
工作能力分析判断能力五%一分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
二分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
三分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
四分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力五%一分：能较清晰的表达自己的思想和想法
二分：有一定的说服能力
三分：能有效地化解矛盾
四分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力五%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率二%一。月度员工出勤率达到一零零%，得满分，迟到一次，扣一分（三次及以内）
四、月度累计迟到三次以上者，该项得分为零
日常行为规范二%违反一次，扣二分
责任感三%零分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
一分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
二分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
三分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识三%出现一次客户投诉，扣三分
四、考核方法
一、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
二、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
三、员工考核挂钩收入的额度：月工资的二零%；业绩考核额度占一五%；行为考核额度占五%。
四、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的八零～一四零%。
五、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
一、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
二、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
一、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
二、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
三、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
四、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
为贯彻落实我局各项目标任务，按照市局二零二一年度考核办法，结合我局实际，制定本实施方案。
一、指导思想
按照县委县政府对市场监管工作的要求，坚持高质量发展、实施标准化战略、规范市场秩序、强化知识产权保护、优化监管机制、加强食品、药品安全监管，加快构建更加完善的市场监管体制，激发队伍争先创优斗志，推动市场监管工作再上新台阶。
二、组织领导
为提高工作效能，确保考核工作取得实效，特成立考核工作领导小组。
组 长：李仲虎 党组书记、局 长
成 员：闫宏斌 党组成员、四级调研员
严翰华 党组成员、副局长
贺秀强 党组成员、副局长
郝改俊 党组成员、副局长
王海兵 党组成员、副局长
刘中平 主任科员
高雪梅 副主任科员
冯 强 副主任科员
刘贵明 副主任科员
杨 满 副主任科员
冯向东 副主任科员
牛军军 县市场监管综合行政执法队副队长
领导小组办公室设在人事教育股，负责考核工作的具体组织和实施。
三、考核方式
（一）听取报告。各队、站负责人就全年工作做全面工作报告，并形成书面报告。
（二）查阅资料。考核组成员对各队、站指标任务采取查阅资料的方式进行打分。
（三）实地抽查。考核组根据考核内容随机抽查一至二家，查看监管成效。
四、考核时间
二零二二年一月一二日—二零二二年一月二五日
五、考核分组
第一组
组 长：严翰华
组 员：刘 丽 白爱斌 宋维利
考核内容（基层站）：知识产权、侵权假冒伪劣、反不正当竞争、综合、创新、法治工作
第二组
组 长：王海兵
组 员：高瑞强 王二小 贺 楠 王姣姣
考核内容（基层站）：食品生产、流通、餐饮、抽检
第三组
组 长：郝改俊
组 员：牛福英 蔡转转 高杰英
考核内容（基层站）：药械安全监管、化妆品监管、不良反应监测
第四组
组 长：贺秀强
组 员：王 苗 强海勇 武建安
考核内容（执法队）：机关党建、质量、认证监督工作、计量、非公党建、综合工作
第五组
组 长：刘中平
组 员：刘晋春 车永亮 冀东光
考核内容（执法队）：特种设备安全监管、治超工作、标准、知识产权、侵权假冒伪劣、创新、法治工作
六、考核程序
（一）年度总结。各队、站要对年度工作进行全面总结。
（二）股室评分。各股室根据报表，总结报送等日常掌握情况进行十分制评分，并于二零二二年一月一二日前将考核细则中需由股室提供的数据及评分结果报回人教股。
（三）现场考核。考核组根据实际情况确定考核顺序，根据现场考核结果进行排名。
（四）综合评价。局领导班子对合理缺项和考核组的评分情况进行汇总，综合评价后，形成考核结果。因失责或渎职导致重大责任事故的或在工作中发生违纪行为并受到党纪、政纪处分的或被新闻媒体曝光造成不良影响的将予一票否决。
七、工作要求
（一）高度重视。要深刻熟悉考核工作的重要性和必要性，把开展考核考评工作作为我局推动工作落实，加强纪律建设的重要抓手，进一步明确职责、落实责任、提高效率。
（二）有序推进。各股队、站要对照指标，逐项逐条抓好落实，要对工作中碰到的难点和新情况，及时反映沟通，共同研究解决，密切配合，协同协作，形成强大的工作合力。
（三）注重实效。各队、站要切实担负起责任，增强日常工作的针对性和有效性，集中力量认真抓好落实。各考核组要把求真务实精神贯穿于考评工作的全过程，做到实事求是，客观公正，数据资料详实可靠，防止走过场，果断制止弄虚作假、欺上瞒下的行为。
为了明确每位职工的岗位目标和责任，贯彻工作实绩与奖惩挂钩的原则，增强责任感，充分调动职工工作积极性，提高工作效率，圆满完成各级交办的式工作任务，特制定本工作目标责任考核办法。
一、考核对象
人事局全体职工（含领导）
二、考核内容
一、加强学习。按时参加集中学习，做好学习笔记；利用业余时间积极自学，努力提高自身素质（一零分）。无故不参加学习一次扣二分，马虎应付的一次扣一分。迟到、早退一次扣一分。
二、信息工作。每位职工每年撰写人事工作简报、信息、调研文章共六篇（调研文章至少一篇）被采用二篇（一零分）。每超一篇信息加一分，调研加二分，另被采用的每超一篇信息加二分，调研加三分，获市县表彰的每篇信息加五分、二分，调研加一零分、三分。简报每少一篇扣一分；调研文章少于一篇扣二分。
三、信访工作。接待热情，认真进行政策解释，及时回复，做好来访登记，防止集访事件发生（一零分）。信访工作中发生与上访者吵闹、抓扯，每次扣二分。因工作不到位发生集访或到重庆市上访的一次扣五分。
四、业务工作。按业务分工认真履行工作职责，严格执行办事承诺时限，按时按质完成各项工作任务（一零分）。办事超过承诺（交办）时限的，受局领导批评的每次扣一分，被通报批评或被县领导批评的每次扣五分。工作失误一项造成影响者每项扣五分。
五、临时性工作。按时按质完成领导交办的其它工作（一零分）。没有按时完成的一次扣二分；马虎应付的`一次扣一分。
六、廉洁自律。办事公道正派，不以权谋私，不“吃、拿、卡、要，不看人办事。（一零分）发现一次扣五分。因此受纪律处分的扣一零分。
七、抓好综合治理，“五五”普法、精神文明、爱国卫生、计划生育、保密、消防等工作，检查合格达标以上（五分）。违反后，除接受相应处理外，一例扣三分。
八、请销假制度（一零分）。机关职工因事请假，必须写出书面假条，先科室负责人审定后，一天内由分管领导批准；三天以上由主要领导批准。无假外出一天扣二分。当月请假五天以上扣三分。
九、工作纪律。（一五分）
（一）遵守出勤纪律。按时上下班，全年出勤在二二零天以上。（五分）不允许打牌、下棋、窜岗聊天和职工间不配合的现象发生，发现一次各扣一分；迟到、早退一次扣一分。
（二）遵守人事纪律。严守相关人事纪律，不跑风漏气，不擅自答复，不循私情（一零分）。发现一次扣五分，造成严重后果的接相关规定处理，该项分为零。
一零、风貌建设。着装整洁，注重个人形象、使用文明用语、办公场所整洁有序（一零分）。发现一次着装不整、说粗话、脏话以及办公室脏乱差扣二分。
三、奖惩
（一）加分
一、个人获国家级、市级、县委县政府表彰分别加八、六、四分，获县级部门表彰的加二分。
二、科室获国家级、市级、县委县政府表彰的该科室职工分别加六、四、二分，获县级部门表彰的加一分。
二、年度考核为优秀的加一分。
三、办事公道、服务态度好、工作效率高受群众书面表扬的加二分。
四、助人为乐或见义勇为行为受群众书面表扬或得到相关部门嘉奖的分别加二分、五分。
（二）扣分
一、个人被通报批评扣五分；党内警告、行政记过处分扣一零分；受党内严重警告、行政记大过以上扣二零分。
二、科室被国家、市、县委县政府通报批评的该科室职工分别扣六、四、二分。
三、工作失误、生活作风问题受群众举报的一次扣三分。
四、考核办法
（一）考核方式
成立成立考核领导小组，由xx任组长，xx、xx任副组长，xx、xx、xx、xxx等同志为成员。年终由考核小组按照“年度工作目标责任制考核办法”内容，以原始资料数据为据，实事求是，客观公正评价。
（二）兑现办法
将年终奖金与考核结果挂钩，考核成绩越好，所得奖金越高，打破平均主义。
考核以一零零分为基准分，加减相应分值后的分数为考核得分。即应发奖金基准分=一零零分，应得奖金=（考核得分/一零零）×一零零%×应发奖金。
一、宗旨
为考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据及了解并评估员工的工作精神与潜在本事作为训练发展的参考，而以督促工作及改善其工作为宗旨，特制定本办法。
二、程序
一、员工考绩每年定为一次，作为年终考绩。
二、农历春节休假前一五日，由管理部人事科分发考核表，至各部门。各部门主管须于春节前xx日初核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示。
三、各单位主管考绩由总经理复核。
四、春节前六日，总经理全部复核完毕，由管理部转发各单位各人知悉。
五、年度考绩事宜由总经理室督导，管理部执行，各部门配合。
三、分等
年度考绩区分为四等：
九零分以上：特等；
八零至八九分：甲等；
七六至七九分：乙等；
六零至六九分：丙等。
同时要注重考绩分数一律为整数
四、限制
一.员工及主管在年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为特等。
(一)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；
(二)迟到早退全年累计达一三次以上(含)；
(三)旷工全年达一日以上(不含)。
二.于年度内有下列情景之一者，其考绩不得列为甲等。
(一)曾受记过以上处分未予撤销者；
(二)迟到早退全年累计达二零次以上(含)；
(三)旷工全年达二日以上(不含)。
三.人数限制。
(一)特等。
各单位人数为五人以下，特等考绩人数最高限为一人。
各单位人数五人以上(不含)，特等考绩人数最高限为二人。初核为特等考绩者，该单位主管须另呈“特等考绩报告一书”予总经理。
(二)各单位考绩平均总分数不得逾越八零分(示例，xx单位八人，则总分数不得超过八x八零=六四零分)。但如果该单位主管认为该单位表现极佳，得签呈总经理核示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越八五分(含)。
注：特等考绩分数不并人该单位考绩总分数的核计。
五、增减分数
员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应行加减分数，其按下列规定：
一、记大功一次者加五分，记大过一次者减五分。
二、记小功一次者加三分，记小过一次者减三分。
三、嘉奖一次者加一分，申诫一次者减一分。
四、旷工i日者：扣二分。
五、迟到次数超过一三次者(含)，每逾一次扣零.五分。
本项增减分数，独立于考绩平均总分数(八零分或八五分)限制之外。
六、奖惩
一、考绩特等者，优先予以升迁职位及职务。
二、考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。
七、申诉
凡个人对单位主管所评定的考绩分数不服者，可签报呈递总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后二日内进行申诉，逾期不予受理。
八、要求
办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得询私。凡经总经理室审查出有违反企业的规定者，该主管记一次小过，呈总经理核备。
九、附则
一、各员工的考绩，经总经理复核后，若有批驳者，由总经理室人员回到该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示。
二、固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况做裁决。
三、本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。
为贯彻落实党的十八大和十八届三中全会精神，坚持以“科学发展”和“生态优先、加速崛起、富民兴县”为主题主线，着力构建以经济发展、民生改善、社会和谐提高为重要资料，以“五大改革、五大发展、五大建设”为举措的乡镇综合目标考核体系，围绕县委、县政府二零xx年工作重点，全面推进“四个示范县”建设，结合正在开展的党的群众路线教育实践活动，制定乡镇综合目标分类考核办法。
一、考核组织机构
乡镇综合目标考核工作由县目标考核工作领导小组组织，县乡镇综合目标考核办公室具体承办。
二、考核类别
按照国家主体功能区建设要求，围绕空间规划和产业布局，结合二零xx-二零xx年度工业发展、招商引资、财政收入、项目建设以及农业发展情景，将全县乡镇分为三个考核类别。一类：天堂镇、温泉镇、来榜镇、河图镇、店前镇、白帽镇、菖蒲镇、莲云乡(以“区乡合一”体制参与部门绩效考核，乡镇综合目标考核只考核其一票否决事项和民生工程等资料，不参与乡镇考核排行)；二类：五河镇、黄尾镇、冶溪镇、响肠镇、毛尖山乡、中关乡、石关乡、姚河乡；三类：头陀镇、主簿镇、青天乡、包家乡、和平乡、古坊乡、田头乡、巍岭乡。三个类别乡镇在考核指标分值安排上各有侧重。
三、考核资料、权重设置
设总分一零零分，具体项目及权重如下：
(一)、经济发展(三五分)
一、农业发展(一类乡镇三分，二类乡镇五分，三类乡镇六分)
二、工业发展(一类乡镇五分，二类乡镇四分，三类乡镇三.五分)
三、服务业发展(一类乡镇七分，二类、三类乡镇八分)
(一)服务业发展(一类乡镇二分，二类、三类乡镇三分)
(二)乡村旅游(二分)
(三)电子商务(三分)
四、招商引资(一类乡镇五分，二类、三类乡镇四分)
五、财政工作(一类乡镇六分，二类乡镇五分、三类乡镇四.五分)
(一)财政收入(一类乡镇五.五分，二类乡镇四.五分、三类乡镇四分)(任务完成九零%，人均财政收入增长率、增长额各占五%)
(二)乡村债务(零.五分)
六、项目建设(一类乡镇五分，二类乡镇四分，三类乡镇三分)
七、扶贫开发(一类乡镇四分，二类乡镇五分，三类乡镇六分)
(二)、生态保护(二五.五分)
一、林业建设及护林防火(三分)
二、水土坚持及防汛抗旱(三分)
三、环境保护(四分)
四、节能工作(零.五分)
五、文化资源保护与文化建设(二分)
六、礼貌创立(含三线三边环境整治)(五分)
七、完美乡村建设(五分)
八、违建整治与防控(一分)
九、耕地保护及地质灾害防治(二分)
(三)、社会事业(一零分)
一、计划生育(五分)
二、民生工程(五分)
(四)、社会治理(二一.五分)
一、平安建设(九.五分)
(一)食品安全(二分)
(二)安全生产(二分)
(三)综治维稳(三分)
(四)信访工作(二分)
(五)依法治理(零.五分)
二、执行力(五分)
(一)为民服务全程代理(二分)
(二)行政执行力(严格考勤执行请销假制度、编制“十三五”规划等)(三分)
三、综合评议(七分)
(一)比学创(半年观摩评分)(二分)
(二)县四套班子领导对各乡镇工作评议(五分)
(五)党的建设(八分)
(一)基层组织建设(二分)
(二)党风廉政建设(二分)
(三)宣传工作(二分)
(四)武装工作(一分)
(五)统战工作(一分)
县委、县政府部分“三重工作”月督查考核加分、扣分。
(六)人口和计划生育、社会管理综合治理、环境保护和节能减排、安全生产和重大安全生产事故风险、党风廉政建设实行“一票否决”。
四、考核办法
根据县委“改善考评形式”的要求，本着解决多头考核、重复考核、繁琐考核等问题，简化考核程序，提高考核效率，二零xx年度乡镇综合目标考核不另行出台考核细则、不统一组织综合考核组考核，各考核成员单位原则上年终不组织到乡镇的考核，对照本办法的评分标准，结合统计资料以及平时执法检查、工作督查、乡镇报送的佐证材料等供给考核结果(除扣分指标外，定量、定性指标要体现工作优劣，原则上每类单项最高分与最低分差距控制在五-二零%；凡以比值计算得分的均对应三类乡镇分别计算)。
考核结果须经单位主要负责同志签字、加盖公章、呈送分管县领导审定后进行公示，于二零xx年一月上旬将公示后的考核结果报县考核办。县考核办结合“三重”工作督查、综合评议，对照考核办法汇总计算各乡镇综合分值，评出三类乡镇的综合得分前两名，报县目标考核工作领导小组审核后，提交县党政联席会议研究确定。
五、结果运用
一、依照综合目标考核结果确定每类乡镇第一名为一等奖、第二名为二等奖，由县委、县政府予以表彰，并分别发给奖金八万元、六万元。党政主要负责人分别按五零零零元、四五零零元予以奖励。
二、县委、县政府结合乡镇综合目标考核结果，对乡镇机关工作人员予以年度一次性奖励。乡镇综合目标考核平均奖励系数为一，获奖乡镇奖励系数为一.一，每类倒数第二位乡镇奖励系数为零.九五，每类末位乡镇奖励系数为零.九(其中党政主要负责人系数为零.八五)。
对综合目标考核获得奖励的，公务员年度考核优秀比例可按二零%确定；综合目标考核结果作为乡镇领导班子成员提拔重用或组织调整的重要参考依据之一。根据《党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《岳西县调整不适宜担任现职领导干部暂行办法》等规定，对连续两年考核为“末位”的乡镇，将对党政主要负责人采取组织措施，其班子成员一年内不提拔、不重用。
一、考核目的及原则
（一）目的
一、及时、合理、有效地评价员工二零xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
二、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
三、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
四、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则
业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围
本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织
（一）公司成立年终绩效考核办公室：
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成二零xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式
（一）考核要素
一、部门领导考核
二零xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重四零%）：取二零xx年一-一二月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重四零%）：
（一）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占二零%、分管领导占一五%、其他领导占五%.
民主评议（占权重二零%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占一零%、下属评议占一零%。此项工作由人力资源部负责组织。
附加项：
a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，规划方案《年终绩效考核方案》。由公司领导班子评议，扣分上限为五分。
b)主要对管理人员在全年工作中作出了特别 贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为五分。
（二）部门副职、部门经理助理：
部门绩效（占权重四零%）：同前
领导班子评议（占权重二五%）：同前
部门正职（含主持工作副职）评议（占权重一五%）：评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。
民主评议（占权重二零%）：同前
二、员工考核
二零xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。
结果（占权重七零%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作计划及目标完成情况，原则上以员工一月至一二月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。
能力（占权重二零%）：指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。
态度（占权重一零%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。
（二）考核等级评定
考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下：
一、部门领导：
部门领导考核结果评定等级的比例分布
ABCD
二零%六零%
等级评定说明：
（一）A≤二零%：即排序在前，比例不高于二零%的人员可以评定为A。
（二）A+B≤八零%：即排序在前，比例不高于八零%且没有评为A的员工可以评定为B。
（三）C+D≥二零%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于二零%。
（四）四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。
二、员工：
以部门为单位，对员工考核成绩进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表：
（一）先进集体给予A、B等级各提高五%的比例，先进部门员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
二零%五五%二五%
等级评定说明同上。
（二）其他部门：
员工考核结果评定等级的比例分布
ABCD
一五%五零%三五%
等级评定说明同上。
五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展）
（一）自评
由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自我评价，并提交给直接主管领导。
（二）部门考核
一、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评情况，按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并按照计算公式计算出员工二零xx年终综合绩效考核成绩。
二、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。
三、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。
（三）上报考核结果
各部门将《公司二零xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。
六、考核的纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观认真考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。
（二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗，一经查实，予以严肃处理。
（三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。
七、考核结果反馈与申诉
考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈，肯定成绩，指出不足，并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后三个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室五个工作日内复核后确定最终考核结果。
八、考核结果的运用
考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。
对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部，人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。
九、相关问题的说明
（一）调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。
（二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在三个月及以上的人员，需参与绩效考核，但不参与排序和等级评定。
一、考核目的
一、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
二、作为年终评优的主要依据。
三、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
一、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
二、公正、公平、公开的原则。
三、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
四、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
一、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
二、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责
一、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
二、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
三、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
一、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
二、截止x年x月x日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
x年全年（一月~一二月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±零.三分。
九、考核结果应用
一、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前一零%的员工核定为AAA类员工，前一零%-二零%的员工核定为AA类员工，其他八零%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行（总监及以上级别不作AAA排行）：
一）门店基层员工（营业员店助）
二）分店防损员
三）总部防损员、司机
四）收银员
五）理货员
六）店经理
七）总部主管及以下管理人员（部门内排行）
八）组经理（不含代理组经理）
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于六零分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
二、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准（基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定），总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满一年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
一、培训：x月x日一零：零零~一二：零零，人力资源部将组织考核前的相关培训。
二、评分表提交时间安排：
门店：x月x日前提交到各区域经理（督导）处。
总部：x月x日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：x月x日前全部提交到人力资源部xxx处。
三、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注重事项。
十一、考核说明
一、x年x月x日还没转正的员工无需参加年度考核。
二、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
十二、附表
《九大核心才干》（共四层）
一、考评原则：
遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：
全体员工(不含公司总经理)。
三、考评组织：
考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：
(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
(二)员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的六零%，综合表现得分占四零%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分x六零%+综合表现考评得分x四零%。
一、工作业绩考评资料：即《二零xx年度目标管理考核办法》。
二、综合表现考评资料。主要考核员工工作态度(一五%)、工作本事(二五%)、忠诚度(一五分)、团队精神(一五%)、创造性(一五%)、组织纪律(一五%)等方面情景(详见：员工年终考评表)。
三、综合表现考评权重。员工自评占一零%，互评占二零%，直接上级评价占四零%，总经理评价占三零%。
四、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
(三)、公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为
A、优：九零分以上；
B、良：八零-八九分；
C、合格：六零-七九；
D、不合格：六零分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的九零%；考评结果为C者，发放年终考评奖的六零%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
五、相关事项规定：
(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
(三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
(四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
(五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予必须的奖励。
六、时间安排：
(一)一月一五日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。
(二)一月二零日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。
七、其他事项。
(一)各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。
(二)员工在年终考评测评中应秉着实事求是、客观公正、认真负责的态度，如实反映自我一年来的工作表现，做到不随意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。
一、考核目的
一.一、为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据；
一.二、为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。
二、考核范围
二.一、公司各职能部门管理人员及员工。
二.二、另有下列情况人员不在考核范围内：
二.二.一、试用期内，尚未转正员工
二.二.二、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上
二.二.三、兼职、特约人员
三、考核原则
三.一、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
三.二、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
三.三、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核程序
考核的一般操作程序：
四.一、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
四.二、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
四.三、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
五、考评依据
五.一、部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁董事长助理，总经理助理提供）
五.二、员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供）
六、考核时限
六.一、每月一二日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》；
六.二、每月一五日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》；自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处；
六.三、每月二零日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理；
六.四、每月二二日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批；
六.五、每月二四日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处；
六.六、每月二八日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据；
七、考核方法
七.一、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
七.二、考核等级比例控制：
八、考评结果应用
八.一、薪酬计算方法
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取一五%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。
八.二、各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
八.三、连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
八.四、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
九、考核细则
九.一公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
九.二新招聘人员在试用期内不参与考核；
九.三考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核；
九.四当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满一五个工作日的员工，不参与考核。
十、考核申诉
一零.一、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别 程序。
一零.二、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
一零.三、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十一、实施及解释权限
一一.一、公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
一一.二、本办法于x年x月正式执行。
一.零目的：
一.一提高品质部人员的工作积极性、工作效率， 促进内部竞争，品质管控及团队素质等综合能力提升。
一.二鼓励先进，勉励落后.
一.三合理规范品质部门考核制度，确保考核的“公平，公开，公正”原则。
二.零范围：
适用于品质部所有员工。
三.零职责与权限：
三.一经理:负责本方案的批准及出现争议状况的最终判决. 负责本方案实施过程的监督、呈报。
三.二品质组长:负责现场监督管理及实施. 负责本方案整理、奖惩申请提出、考核分数统计。
三.三财务部:负责依据本方案对批准后之考核统计工资的计算.
四.零考核方案
四.一考核内容：品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、五S状况、教育训练、行政纪律及其它
四.二考核方式：以记分的形式来进行。(总分一五零分)
四.三考核细节:
四.三.一品质状况(三零分)
四.三.一.一.IQC因抽检物料上线造成品质不良，超出管制限的二倍但不良率
四.三.一.二.IQC原物料批量性不良投入产线或被加工商投诉(一般不良率在≥一零%以上)者: -五分/次。
四.三.一.三.IQC及IPQC因来料等不良未及时反馈，造成成品产生超一零零PCS者:-五分/次。
四.三.一.四.IQC检验未仔细核对图纸及样品导致不良未被发现：-一零分/次
四.三.一.五.IPQC在巡检中未发现不良而造成不良率高于五零大片或一零零小粒 -五/次，并给予处。
罚五零元，造成报废的处罚一零零元。（拉长连带责任处罚一零零元）一周内未出现问题的给予奖励二零元。
四.三.一.六.IPQC在巡检中未发现批量性不良(一般不良率在≥一零%以上)：-五分/次，一周内来。
料抽检问题并构成开品质异常反馈单二次及二次以上的给予处罚五零元。发现问题 的品质人员给予奖励二零元。
四.三.一.七.首件检验、巡检、抽检者未执行：-二零分/次并给予处罚一零零元。
四.三.一.八未仔细核对图纸及样品而造成不良未被发现：-一零分/次并给与处罚五零元。
四.三.一.九 IPQC巡查过程中不能发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业或未按标。
准进行检验，被其他部门发现并投诉者：-一零分/次并给予处罚二零元。
四.三.一.一零发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业，而IPQC未提报者:-三分/次处罚二零元。
四.三.一.一一.QA最终检验无发现问题，导致客户投诉不良比例超过五%: -五分/次并每人每次处罚二零元，一月内未出现客诉的每人奖励五零元。
四.三.一.一二.QA.最终检验无发现问题，导致客户投诉，并有三%退货者: -六分/次，并每人每次处罚五零元。
四.三.一.一三.QA最终检验无发现问题，导致客户投诉，并全数退回时， -二零分/次，并每人每次处罚一零零元（拉长连带责任处罚一零零元）
四.三.一.一四.QA最终检验发现同一时间段内规律性不良率超过六%是由IPQC巡检不仔细产生时，IPQC-五分/次 并给予处罚五零元。一周内未发现超标现象给予奖励二零
四.三.一.一五 未按照要求进行首件、巡检、抽检者，或未抽检直接做报表的，-五分/次并给处罚二零元。
四.三.一.一六 未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者造成漏检率、误判率超过三%-五分/次并给予处罚二零元。
四.三.一.一七.返修人员在作业过程中造成玻璃破损（未做到轻拿轻放造成的），-五分/次并给处罚一零元。
四.三.一.一八.在车间嘻戏打闹，不遵守车间管理制度者，-五分/次并给处罚二零元。
四.三.一.一九.离岗时未佩戴离岗证，-五分/次并给处罚一零元。
四.三.一.二零.返修人员在外售后时因个人工作不当造成客户投诉，-五分/次并给处罚二零元。
四.三.二.工作效率.(二零分)
四.三.二.一工作检查不及时，耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-三分/次，并处罚一零元。
四.三.二.二物料全检效率未能达到标准工时者: :-二分/次并处罚一零元
四.三.二.三工时效率未能达到九五%以上者:-三分/次并处罚二零元
四.三.二.四异常提报不及时，拖延时间，推卸责任并蓄意包庇者:-五分/次，并出发五零元
四.三.二.五报表上交不及时者：-五分/次，并处罚一零元
四.三.二.六品质履历表填写，在二次应用时未执行：-一零分/次，并处罚二零元。
四.三.三协作性(二零分)
四.三.三.一工作方面能积极配合上级工作安排，并协助其他同事或上级完成相应工作.
四.三.三.二 上级交办事项未执行者，-五分/次。并处罚一零元
四.三.三.三上级交办事项执行不彻底或敷衍了事者 -三分/次。并处罚一零元。
四.三.三.四 发现的异常或上级交办事项未与下工段IPQC进行交接：-一零分/次并处罚二零元
四.三.四 出勤状况(二零分)
四.三.四.一迟到/早退(一五分钟内，超过则以旷工论处): -五分/次并处罚一零元，二次加倍处罚
四.三.四.二旷工: -五零分/次，并依公司规定惩处外品质内部另给予处罚（半天五零元，全天一零零元）。
四.三.四.三.每月请假(四H内): -二分/次 一天之内：-四分/次 一至三天：-一二分/次 三至七天：-一六分/次 七至一五天：-三零分/次 一五天以上：-五零分/次
四.三.五.五S状况(一零分)
四.三.五.一 未按规定执行五S作业者: -二分/次并给予处罚一零元
四.三.五.二 在线个工段五S未监督到位，发现问题没及时提出并制止的-二/次并给予处罚一零元
四.三.六教育训练(一零分)
四.三.六.一并能积极主动参加公司的理论或实践培训。
四.三.七交办率(二零分)
四.三.七.一当月上级交代的重要事项没有在要求时间内完成的，-八分/次并给予处罚五零元
四.三.七.二当月上级交代的事项没有在要求时间内完成的，-五分/次并给予处罚二零元
四.三.七.三能积极主动的完成上级交代的事项。+五分/次并奖励二零元
四.三.七.四能积极主动的提出合理工作建议已经被采纳的。+一零分/次并给予奖励五零元
四.三.八其它(二零分)
四.三.八.一 当月内有不遵守厂规厂纪和无尘车间管理规定，-五分/次并给予处罚二零元
四.三.八.二 IPQC无故离岗超过一五分钟：-五分/次并给予处罚一零元
四.三.八.三 IPQC私自进入OQC房聊天，或在拉线上帮员工作业不认真巡线：-一零分/并给予处罚一零元，（导致不良率超标的给予处罚五零元）。
四.三.八.四 主动提出他人工作中的失误或不足，避免不良发生者，+五分/次
四.三.八.五 自发地向上司提出行之有效的改善建议，经实施确认能降低公司生产与品质成本，提高品质状况与生产效率者，+一零分/次给予奖励五零元。
四.三.八.六 能积极主动教导员工操作，对生产中产生的不良，能主动采取措施进行修整，以做到减少报废损失提高生产效率者，+一零分/次
四.三.八.七 发现文件有误或与文件与实际作业不符提报者：+五分/次并给予奖励二零元
四.三.八.八 发现可靠性隐患并及时提报或有效处理，而使之得到控制者：+一零分/次，并给与奖励二零元
四.三.八.九返修人员在外售后提前完成任务、得到客户好评者，+一零分/次，并给予奖励三零元。
五.零绩效工资计算:
五.一总分为一五零分，员工绩效系数标准如下:
五.一.一试用期一个月以内按零.九五系数
五.一.二试用期一个月满后，绩效系数为一.零五
五.一.四绩效系数根据在职时间，每月月底以内部联络单传达给行政部
五.二绩效工资结算方式：
五.二.一 绩效实得系数=月评绩效分数一五零系数为一.零五 绩效分数一三零分系数为一.零三 以此推算
五.二.二月评分数七零分以下绩效工资为零（连续三个月绩效分在七零分以下者，将考虑调职或辞退处理）
五.三 考核补充：
五.三.一 对于设计、图纸错误、客户或上级指示生产等原因最终造成的客户投诉，与QC成员无直接责任的不计算在内：
五.三.二 每月底考核的结果向本部门所有人员公开
五.三.三 此考核方案是在提升品质工作者工作积极性和责任心，是以公司“员工手册”及其他奖罚规定为基础的补充规定，与“员工手册” 及其他奖罚规定无任何冲突
（一）工作目标考核部分：
一、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长
一）说明：每周考核一次，月度汇总
二）计算：
周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
三）要求：
周六一二：零零前责任人提供本周工作总结和下周工作计划
总结客观、公正、全面
计划全面、科学
四）考核办法：
不符合要求每例扣二-四分；
不按要求时间提交扣得分的三分。
二、司机的考核：适用于司机
一)说明：每月考评一次；
二)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；
三)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。
三、食堂炊事员的考核：适用于炊事员
一)说明：每月考核一次
二)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求
三)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。
（二）日常行为考核部分：
说明：每月考核一次，累计计算
计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励
一、考勤：
一)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出一小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于二日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限三次，超过按公司规定执行；
二)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的三分。
二、五S管理：
一)要求：按公司五S管理方案执行；
二)考核办法：每违反一例规定扣分值的一分。
三、工作态度：
一)要求：主动、积极对待工作，碰到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。
二)考核办法：每违反一例扣分值的二-五分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣五分。
四、沟通协调：
一)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。
二)考核办法：冲撞领导每例扣三分；对待同事不友好每例扣一-二分
五、会议：
一)要求：按时间参加公司和部门的相关会议
二)考核办法：会议迟到，每次扣二分，缺席扣五分。
六、临时性工作：
一)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。
二)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣二分；公司领导交代工作每例扣四分。
七、工作失误：
一)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；
二)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣二-六分。
八、团队建设：
一)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。
二)考核办法：每例与同事的配合不畅扣二分；
九、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：
一)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日天天对责任车辆进行检查；
二)考核办法：违反一例扣五分
一零、公司处罚：
一)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；
二)考核办法：受公司通报批评一次，扣六分；受公司警告一次，扣一二分。
一一、奖励：
奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：
一)受到部门表扬，每次加三分；受到公司通报表扬加六分，记功加一零分；
二)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加二-五分；
三)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加二-三分；
四)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加一-五分；
五)部门内部考核表现突出者，视情况加一-三分；
六)其他需要表彰的事项酌情加分。
一、 考核目的
为确保LED灯产品研发目标的达成，推动LED研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的 工作积极性，特设定此绩效考核方案。
二、考核原则
公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则
三、薪资结构
三.一工资结构
工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖
三.二项目绩效奖金
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
三.三经济效益激励奖金
为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
三.四专利奖金
为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。
四、绩效考核方案
根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专利奖以获得证书时为节点一个月内发放到位。
四.一项目绩效
四.一.一研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
四.一.二有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。
四.一.三项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完成质量、项目研发成本、项目成果。其中：
A、项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
B、项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
C、项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的三零%将划拨到项目绩效奖金中；入实际费用超出计划费用的超出部分的二零%将从项目绩效奖金中扣除。
D、部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
E、项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金x（项目考评分总和∕一零零）
四.一.四项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金=项目实际奖金x分配系数
项目负责人分配系数=二x研发人平均分配系数
研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。
四.一.五项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
四.二 经济效益激励
年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况，列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。
经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下：
效益在五零零万以下，按照一零%提取，最高额度为五零万；
效益在五零零万-一零零零万，按照一零%提取，最高额度为七零万；
效益在一零零零万以上，按照七%提取，最高限额为八零万；
四.三 专利奖
专利类型奖金额发放时间分配方案
外观八零零零获得证书一个月内有专利撰写人提出分配方案，经主管科研的副总审核备案。
实用新型二零零零零获得证书一个月内
发明专利五零零零零-一零零零零获得证书六个月内
五、综合绩效考核
五.一研发部关键绩效考核
研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。
五.二研发部负责人关键绩效考核
研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
五.二研发人员关键绩效考核
研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
六、其他约定
各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控，给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。
绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。
一、概念
一、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
二、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别
一、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
二、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
三、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
四、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
五、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
六、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
一.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的`关键。
二.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(一)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(二)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(三)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
一.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
二.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
三.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
一.正确熟悉团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地熟悉到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
二.部门、员工绩效关系处理方法
(一)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(二)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占五%；良占二零%；中占四零%；基本合格占三零%；不合格占五%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(三)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按五零%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按二零%比例计入员工年度最终考核结果。
(四)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
三.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注重事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
七、改进绩效管理的方法
STEP一：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法。
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是一零万，而你只完成了八万，这二万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?
第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是八万，这个月却只完成了六万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法(同比)。比如去年二月份你的销售额是九万，今年二月份却只有八万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年三月份人员流失率是八%，今年三月份人员流失率是一零%，二%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售五零万，而你只能销售一零万，这中间就会发现有四零万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是九万，你却只完成了七万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP二：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因)；个性、态度、兴趣、动机、价值观、熟悉论(个人主观原因)。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因)；内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注重如下这些方面：
一.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是一零万元，你却给他定二零万元，他能完成吗?
二.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
三.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他天天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
四.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
五.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
(一)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
(二)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
(三)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
(四)部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP三：实施绩效的改进。
一.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
二.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
三.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
四.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
五.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
一、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
二、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
三、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。
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