考核评优工作方案（精选六篇）
有较强方向性是工作方案的特点之一。在开展工作前，我们就要为上级准备几份工作方案以供参考，快来参考工作方案是怎么写的吧，以下是小编整理的考核评优工作方案（精选六篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、考核原则
一、坚持实事求是的原则：以事实为依据，严禁被考核者或考核者弄虚作假；
二、坚持公平、公正的原则：严禁任何人以考核名义压制不同意见，报复被考核者；
三、坚持以数据说话的原则：被考核者在总结中都应该以企业经营目标为依据，对照目标分析得失，切忌空谈；
四、坚持民主、集中相结合的原则：个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。
二、考核时间
（一）二零一二年一月四日—一月八日，为自我评价及部门考核时间段；
（二）二零一二年一月九日—一月一一日，为集中考评时间段（考核组全程参与）；
（三）二零一二年一月一二日，为公司部门经理级以上（含区域经理）集体述职、评优评先、互相测评时间段；
（四）二零一二年一月一三日—一月一五日，为公司领导审批时间段，由人资部综合统计交领导审批。
三、考核依据
（一）各相关管理人员的年度目标责任书；
（二）各相关管理人员的岗位职责。
四、考核范围
（一）副总级的考核：由董事长另行安排；
（二）部门经理（含副经理级别）职位考核：分三级考核，即自评~相关副总级评~绩考委评
（三）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即自评~部长评~副总评
（四）部门主管级：三级，即自评~经理评~副总评
（五）其他月薪同事：三级，即自评~部门主管评~部门经理评
五、计分规则
（一）部门经理（含副经理级别）职位考核：自评（权重三零%）~相关副总级评（权重四零%）~绩考委评（权重三零%）（绩考委三零%权重中含集体述职考评权重一零%）
（二）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自评（权重三零%）~部长评（权重四零%）~副总评（权重三零%）
（三）部门主管级别职位考核：三级，自评（权重三零%）~经理评（权重四零%）~副总评（权重三零%）
（四）其他月薪同事：三级，自评（权重三零%）~部门主管评（权重四零%）~部门经理评（权重三零%）
六、考核方式
个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，具体办法如下：
一）填写《公司考核表》进行自评分，部门负责人进行逐个交流，且签署评价意见及评分，于二零一二年一月八日前报人力资源部；
二）公司考核组将于一月九日—一月一一日参与部门整体业绩及不足之考核及评分；
三）公司将组织部门经理级以上（含区域经理）负责人于一月一二日（暂订）于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进行评先，评选出先进部门（含车间）三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，（每个部门述评限一零分钟之内）；
四）附件《公司考核表》，请各位及时下载
七、考核组成员
xxx
八、绩效奖金
按薪酬管理办法执行
b部份：评优评先
一、评选内容（建议）
一、先进生产（工作）者评选，以部门一二月底在册人员为基准，按总人数六%的比例推选；
二、优秀导购员的评选，以人力资源部在册人数为准，由营销中心控制在六%的比例评选；
三、先进部门的评选，限评三个，由部门推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
四、先进柜组的评选，限评一零个，由营销中心推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
五、先进车间共评三个，由制造部推荐，集体述职互考互评大会投票审定。
二、评选条件
一、先进生产（工作）者、优秀导购员条件
全年出勤天数不少于二八八天，无旷工；
爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；
无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；
无质量事故，无重大差错，完成计划目标好；
团结友善，热心公益，群众基础好；
服从安排，服从指挥，大局意识好。
二、先进部门条件
（一）、创新氛围浓，全年有突出的创新成果；
（二）、团队建设好，员工素质明显提升，团结友善，团队和谐；
（三）、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪事件；
（四）、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度计划；
（五）、办事不推诿、不拖拉，大局意识强，部门间工作配合到位；
（六）、领导作用好，能以身作则当表率，得到员工和其他部门好评。
三、先进柜组条件
完成了年度销售第一目标以上；
评为所在商场的优胜柜组；
遵纪守法，全年无重大违法、违规事件，未发生安全事故；
团队建设好，学习氛围浓，员工素质高；
新品销售率高，在同行中名列前茅；
协作意识强，服从人员、货品调度；
服务质量高，产品陈列好，顾客重大抱怨为零。
四、先进车间条件
（一）、团队精神强，团队成员合作意识好，学习氛围浓，无任何纠纷；
（二）、任务完成好，目标任务全面完成，精益生产准时交货；
（三）、产品质量优，各项质量指标达到公司质量目标，无重大投诉；
（四）、遵纪守法好，全年无任何违法违规记录，无任何重大事故；
（五）、现场管理好，设备保养好，在制品、材料管理有序，工场整洁。
三、评选要求
一、评选名额从严控制，对于条件不符的项目绝不凑数，宁缺毋滥；
二、各部门推荐名单应于二零一二年一月一五日前报人力资源部；
三、凡未按规定时间申报评选结果的，逾期视为“弃权”，凡不能及时报送部门总结材料的，将作为部门负责人不能及时完成任务项进入年度考评项，并取消部门评优资格。
为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
一、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
二、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
三、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
四、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
六、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
一、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
二、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
三、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
四、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
一、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为七月一日—一五日，下半年考核时间为次年一月一日—一五日。
二、考核期如果由于特别 原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取一八零度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
一、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的八零%
考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
二、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的一零%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
三、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的五%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为一零%、七零%、二零%。
考核周期：月度督察、半年考核
四、综合素质
综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的五%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、五零%、四零%
考核周期：年度考核
五、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的五%，有一项任务按要求完成加一零分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
一、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占四零%，副经理考核权重占三零%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
二、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占三零%，副经理考核权重占三五%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
三、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的一零%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为一零%、六零%、三零%
考核周期：月度督察、半年考核
四、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占一零%，副经理考核权重占一五%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、七零%、二零%
考核周期：半年考核
五、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度;权重占总考核的一零%
考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、四零%、五零%
客户满足度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
六、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总
考核分数的五%，有一项任务按要求完成奖励一零分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
一、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的二零%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
二、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;权重占总考核的五零%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
三、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的一零%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、八零%、一零%
考核周期：月度督察、半年考核
三、综合素质
专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的二零%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、五零%、四零%
考核周期：年度考核
四、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考核的五%，有一项任务按要求完成加一零分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期报告状况、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
一、本企业经营指标完成状况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的二零%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
二、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;权重占总考核的五零%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占一零%、九零%
考核周期：半年考核
三、外派人员定期报告
外派人员定期报告是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期报告，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的一零%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占一零%、九零%
考核周期：月度督察、半年考核
四、综合素质
综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的二零%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为一零%、三零%、二零%、三零%、一零%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
一、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀一三零-一二零分;良好一二零-一一零分;合格一一零-九零分;需改善九零-七零分;差七零—五零分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的`时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标。
需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
二、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
三、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级(优秀)：一三零—一二零分;B级(良好)：一二零—一一零分;C级(合格)一一零—九零分;D级(需改善)：九零—七零分;E级(差)：七零分以下
四、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于二零%;C级(合格)占被考核者总数比例七零%以上;D级(需改善)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于一零%
七、绩效考核流程
一、考核数据的收集：考核评估开始的第一到第五个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后一个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
二、绩效考核评估：考核评估开始的第六个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
三、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第七个工作日到第九个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
四、考核资料整理：考核评估的第一零个工作日到第一二个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
五、完成考核汇总：考核评估的第一三个工作日到第一四个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
六、考核评估的第一五个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
一、考核目的
一、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
二、作为年终评优的主要依据。
三、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
一、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
二、公正、公平、公开的原则。
三、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
四、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
一、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
二、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责
一、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
二、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
三、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
一、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
二、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
xx年全年(一月~一二月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±零.三分。
九、考核结果应用
一、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前一零%的员工核定为AAA类员工，前一零%-二零%的员工核定为AA类员工，其他八零%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：
一)门店基层员工(营业员店助)
二)分店防损员
三)总部防损员、司机
四)收银员
五)理货员
六)店经理
七)总部主管及以下管理人员(部门内排行)
八)组经理(不含代理组经理)
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于六零分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
二、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满一年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
一、培训：xx月xx日一零：零零~一二：零零，人力资源部将组织考核前的相关培训。
二、评分表提交时间安排：
门店：xx月xx日前提交到各区域经理(督导)处。
总部：xx月xx日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：xx月xx日前全部提交到人力资源部xxxx处。
三、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注重事项。
十一、考核说明
一、xx年xx月xx日还没转正的员工无需参加年度考核。
二、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
一、考核目的
一、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
二、作为确定绩效工资的依据。
三、作为潜能开发和教育培训依据。
四、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
一、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
二、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
三、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
四、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
一、工作任务考核(按月)。
二、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
三、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
一、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
二、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
三、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
一、每月二日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
二、工作绩效考核表每月二八日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月二日前交至行政部;
三、工作计划编写分日常工作类五项、阶段工作类五项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
四、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
五、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
一、工作绩效考核表总分九零分，日常工作类五项每项八分占四零分，阶段工作类五项每项一零分占五零分，其它类每项附加分八分，意见与建议如被公司采纳，附加分一零分;
其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是三零%、三零%、四零%。(个人评分突破九零分者，个人评分无效，按直接上级评分减一零计算;
职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
二、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;
《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;
其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是三零%、三零%、四零%。
三、工作绩效考核季度得分为三个月的平均分，占季度绩效考核得分的六零%;
综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的四零%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
四、评分标准：优八五分以上，良八四-八零分，合格七九-七五分，一般七四-六五分，不合格六四(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(一)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资一零%的考核风险金;
b、员工的第一三个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位一零%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;
考核为合格的只发a项和b项;
考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(二)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
一、考勤计分：当月事假一天扣二分，以此类推。季度内事假累计三天扣绩效工资一%，累计五天扣绩效工资三%;
二、培训计分：参加培训一次加一分，缺勤一次扣二分，以此类推。季度内缺勤培训累计二次扣绩效工资一%，累计四次扣绩效工资三%;
三、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣一分，以此类推。
四、季度内考核为合格的员工工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资二%，以此类推;
其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资四%，以此类推。
五、奖惩计分：
(一)季度内嘉奖一次加绩效工资二%、记功一次加绩效工资四%、记大功一次加绩效工资六%;
(二)季度内警告一次减绩效工资二%、记过一次减绩效工资四%、记大过一次减绩效工资六%。
一、目的
一、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。
二、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。
二、原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
三、适用范围
本办法适用于本单位所属各部门员工。
四、考核细则
(一)商店店长考核评分细则
一、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣五-一零分/次;
二、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣二分/次;
三、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣二分/次;
四、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣二-五分/次;
五、未做好店内整体环境的管理和控制，扣三分/次;
六、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣五分/次;
七、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣二-五分/次;
(二)商店值班经理考核评分细则
一、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣二分/次;
二、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣五分/次;
三、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣二分/次;
四、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣二-五分/次;
五、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣二分/次;
六、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣二-五分;
(三)理货员考核评分细则
一、未做好开业前的准备工作，扣一分/次;
二、开业中未能保持商店环境的整洁，扣二分/次;
三、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣二-五分/次;
四、未做好一货一签、价签对位，扣三分/次;
五、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣五-一零分/次;
六、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣三分/次;
七、营业时间内聊天开小差，未能注重商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣二-五分/次;
八、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣二-五分/次;
(四)收银员考核评分细则
一、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣二-五分/次;
二、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣三分/次;
三、收银时未使用文明用语，扣二分/次;
四、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣二-五分/次;
五、未做好商品信息反馈工作，扣二分/次;
六、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣三分/次;
七、收付货款未做到唱收唱付，扣二-五分/次。
一、考核对象
餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长
二、考核内容与标准
一、问题发生率(月)
(一)范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准(如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等)视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。
(二)计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。
计算公式：班组问题发生人(次)X 一零零%班组当月总人数
注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。
(三)应达标准：一零人以上的班组不超过二零%(不足一次按一次计算)，一零人以内的班组不超过二人(次)。
二、工作落实情况(月)
餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣二分，每月进行一次统计，每月扣分超过八分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。
三、全员销售(月)
(一)餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。
(二)计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务二零%扣一分，每超额任务二零%加一分。
四、经营指标达标率(月)
(一)为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标(营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率)。
(二)计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣三分，每超额完成经营指标任务加三分。
五、员工满足率(季)
(一)员工满足率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满足程度。
(二)计算方法：每季度进行一次
计算公式：员工满足项目总数%项目总数
项目总数=参与问卷人数X项目数
注：员工参与问卷调查按班组人数的三零%比例进行
(三)应达指标：员工满足率不低于八五%
(四)奖罚规则：员工满足率在八五%—七六%扣一分，八五%—九零%加一分，依此类推。
六、员工流失率(年)
员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。(病退、酒店开除除外)
(一)计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。
计算公式：班组员工流失人数%部门年平均人数
注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后一二月相加，再除以二四，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。
(二)应达指标：一零人以上的班组流失人数不超过一五%(不足一人按一人计算)，一零人以内的班组不超过二人。
(三)奖罚规则：每超标流失一人扣一分;每少流失一人加一分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前三名的，加零.五分/人(次)，其他奖励红单加零.五分/人(次)。
三、考核结果(年)
每名管理人员基分为一零零分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于八零分，工资下浮一档，月平均分值低于七零分，职务下降一级(即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人)。
推荐阅读： 工作方案